فلسفه ارزيابي

سازمان‌هاي امروزي با اتكا به منابع انساني در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بيشتر فعاليت‌هاي خود شده و در بازارهاي مختلف حضور فعال دارند. ايجاد واحدهاي مختلف داخل سازمان‌ها همچون واحد برنامه‌ريزي منابع انساني، واحد آموزش و... خود گواه بر اين موضوع است. امروزه اگر سازماني پيدا شود كه با نگرش‌هاي سنتي كاركنان خود را به عنوان ابزار تلقي كند مطمئناً جايگاهي در داخل و خارج از سازمان ندارد.پرداختن به فرايند مديريت منابع انساني در داخل سازمان‌ها و لزوم توجه به طراحي و تدوين سيستم‌هاي ويژه‌اي براي اين كار همچون سيستم نيازسنجي آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه‌بندي مشاغل)، ارزيابي عملكرد كاركنان، آسيب شناسي شغلي، جامعه‌پذيري كاركنان و ديگر سيستم‌هاي تدوين شده و پياده‌سازي آنها نيازمند نگرش باز و صحيح مديريت است، كه در اين راستا مديران مي‌توانند با بهره گيري از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبي در تحقق فرايند مديريت منابع انساني گام بردارند. از جمله چالش‌هاي مهم در داخل سازمان‌ها كه مديريت به انواع و اقسام روش‌هاي مختلف با آن درگير است، بحث ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين مقوله مديريت به دنبال اهداف مشخص و معيني است. در سازمان‌ها با توجه به نيازهاي مختلف و نگرش مديران ممكن است اهداف مورد انتظار از ارزيابي عملكرد به صورت‌هاي مختلف اولويت‌بندي شوند. (میرچی، م. 1385) تعریف ارزیابی: ارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز است. و ارزياب، كسي است كه ارزش هر چيزي را معين مي‌كند. (لغت‌نامه دهخدا) لغت ارزيابي در انگليسي (Appraisal) از ريشه لاتين "appratare" اخذ شده كه مفهوم آن قيمت‌گذاري يا ارزش است. آقاي جيمز-یي-نيل جونيور[1] نويسنده كتاب برتر سال 2001 در ايالات متحده آمريكا تحت عنوان «راهنماي درجه يك براي اجراي ارزيابي » و همچنين كتاب 5 ستاره پرفروش خود تحت عنوان « عبارات مؤثر براي ارزيابي عملكرد » مي‌نويسد براي نوشتن اين كتاب تعداد زيادي از كتب منتشره در زمينه مديريت را از سال 1890 مورد بررسي قرار داده و تا اوايل سال 1950 اثر مكتوبي از نظام و يا متون مربوط به ارزيابي عملكرد نيافته است و به همين علت نتيجه مي‌گيرد كه تا نيمه قرن بيستم خبري از سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نبوده و فقط معدود مؤسساتي با آن آشنايي داشته و آن‌ را به كار مي‌برده‌اند و جبران خدمت كاركنان عمدتاً بر اساس ارشديت و اعمال نظر مديران تعيين و پرداخت مي‌گرديده است و كاركنان عمدتاً همگي از يك اضافه حقوق و يا دستمزد برخوردار مي‌شدند، بدون اينكه به مفهوم پرداخت بر اساس عملكرد و شايستگي[2] توجهي شود. استقرار مديريت صحيح در هر سازمان مستلزم كاربرد سيستم‌ ها و ايجاد زمينه مناسب براي استفاده مطلوب و بهينه از منابع موجود آن مي‌باشد. اگر بپذيريم كه مهمترين سرمايه در هر مؤسسه نيروي انساني آن مي‌باشد، بنابراين از ميان سيستم‌ها و روش‌هاي مختلف در امر اداره صحيح نيروي انساني، سيستم ارزيابي عملكرد از جايگاهي بس مهم برخوردار است كه با اجراي صحيح آن مي‌توان موجبات بهره ‌وري صحيح و سريع از برنامه‌ها و ثمربخشي در سازمان را فراهم آورد. ارزيابي عملكرد كاركنان و مديران هر مؤسسه بزرگ و يا مجموع كاركنان مؤسسات دولتي كه تحت عناوين تعيين شايستگي، ارزيابي عملكرد و نظير اين‌ها در تئوري و عمل مطرح مي‌باشد از جمله ابزارها و وسايل مؤثر در مديريت منابع انساني است كه با اعمال صحيح اين ابزار نه تنها هدف‌ها و مأموريت‌هاي سازمان با كارايي مطلوب تحقق مي‌يابد، بلكه منافع واقعي كاركنان و جامعه نيز تأمين مي‌گردد. جايگاه ارزيابي عملكرد در فرايند سيستم مديريت منابع انساني به گونه زير است: نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی فرآیند سیستم مدیریت منابع انسانی نظام کاربردی و استفاده مؤثر از منابع انسانی نظام آموزش و بهسازی منابع انسانی نظام جذب، تأمین و تعدیل منابع انسانی شکل 1- فرايندهای اصلی مديريت منابع انساني در دو دهه اخیر ، ارزیابی عملکرد سازمانی به یکی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینههای کاربردی به بُروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است (لی،2001)[3] و امروزه به صورت یک فرایند پویا، مستمر، کیفی و متقابل (مدیر و کارکنان) به عنوان پاره سیستم اصلی مدیریت منابع انسانی، کارکردی فراتر از اعطاء پاداش، تأکید بر حمایت رفتار، ایجاد ارتباط بین مدیران و کارکنان و بهسازی منابع انسانی در سازمانها دارد. اما ارزیابی علمکرد طی سالهای اخیر بطور گستردهای به نقد کشیده شده و تعاریف جامعی از اهداف و عملکردهای آن درحوزه مدیریت منابع انسانی ارائه شده است. تعریف ارزیابی عملکرد: طبق قانون استخدام کشوری در سال 1368 ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش و قضاوت در رفتارها ، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی. ارزيابي عملكرد، سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد در ارتباط با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آنها براي رشد و بهبود است. (ميرسپاسي،1383) سيستم ارزيابي عملكرد در طول اين سالها تغييرات زيادي كرده است كه در زير مشاهده مي‌كنيد: 1900: ارزيابي‌هاي ذهني[4] 1940: سنجش روانشاختي افزايش يافته[5] 1950: مديريت بر مبناي هدف[6] 1960: مقياس‌هاي درجه‌بندي مبتني بر رفتار[7] 1990- 1970: رويكرد و سيستم تركيبي[8] بازخورد360درجه[9] يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخورددي از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمان ها بازخوردرا براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخورد به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاري شان، با ادراك ارزيابي كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخوردچند منبعي و بازخورد360 درجه از روش هاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسي هاي سازماني و بازخوردمشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم هاي بازخورد360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستمهاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (میرچی، م. به نقل از ران كاسپيون، 2000) لپسینگر و لوسیا [10](1997) بیان می کنند که فرایند بازخورد360 درجه، جمع ادراکات مرتبط با رفتار یک فرد است. بنابراین، برنامه بازخورد360 درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط کاری به نحوه‌ای جلب کند که بر سایر اعضای سازمان (که با آنها کار می کند) تاثیرگذارند. به طور كلي بازخورد360 درجه يا بازخوردچند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر دادههاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي[11]، 2001) ارزیابی ۳۶۰ درجه اطلاعات ورودی بازخوردرا از یك رویكرد تك بعدی بالا به پایین به رویكرد چند بعدی (زیردستان، همكــاران و مشتریان) عمومیت می بخشد و می تواند یك “ارزیابی بدون مرز” باشد. از این لحاظ مفهـوم بازخورد۳۶۰ درجــه به نظر می رسد، با رویكرد تئوری سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژههای متداولی كه برای بازخورد۳۶۰ درجه استفاده می شود؛ عبارتند از: “ارزیابی ذی نفعان”، “بازخوردد چند معیاره”، “ارزیابی سیكل كامل”، “ارزیابی چند منبعی”، “ارزیابی همكار - زیردست”، “ارزیابی عملكرد گروه”، “ارزیابی چند دیدگاهی”. (مك كارتی، ۲۰۰۱) لپسینگر و لوسیا اشاره می كنند كه بازخورد۳۶۰ درجه با بازخورد چند منبعی همخوانی زیادی دارد. آنها یك سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه میكنند كه متداولترین منابع ارزیابی به كار گرفته شده در آن عبارتند از: رؤسا، زیردستان، خود فرد، همكاران و غیره..... برای ارزیابی 360 درجه تعاریف متعددی ارائه شده که کاملترین و جامعترین تعریف را که میتواند بیشترین کاربرد را در ایران داشته باشد مورد توجه قرار گرفته است که به آن اشاره میشود. ارزيابي360 درجه نوعي روش ارزيابي‌ گروهي است كه در اين روش فهرستي از شايستگي‌هاي مورد نظر تهيه مي‌شود و از تمامي افرادی که به طور مستقيم و غيرمستقيم با فرد در سازمان مرتبط هستند، اعم از مافوق، همكاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را بر اساس شايستگي‌هاي تعيين شده ارزيابي كنند. فرد ارزيابي شونده نيز به عنوان خود ارزيابي، در فرايند مشاركت مي‌كند. نتايج حاصل از كل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخوردداده مي‌شود.(مركز آموزش ايران خودرو: 1385) مراحل فرایند بازخورد 360 درجه سیستم بازخورد 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (ميرچي، م. به نقل از مک کارتی، 2001) 1 - تعیین هدف بازخورد 360 درجه: هدف بازخورد 360 درجه اینست که اطلاعات به‌ دست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد. 2 - انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است که توسط ارزیابی‌کنندگان مختلف پر می‌شود، با وجود این، بعضی از سازمانها از مصاحبه نیز استفاده می‌کنند. البته تعداد این سازمانها کم است. 3 - تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه میشود که به جای ویژگیهای عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد کرده‌اند که آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند. بــه طوری که بتواند خطای ارزیابی را کاهش دهد. رفتارهایی که ارزیابی می شوند، باید از چشم‌انداز و ارزشهای سازمان ناشی شود. 4 - تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌کنندگان بازخورد: در این مرحله دریافت‌کنندگان بازخورد تعیین میشوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است که افراد بایستی برای مشارکت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشارکت اجباری می‌تواند تهدید کننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخورد 360 درجه، به‌دلیل بازخورد غنی که به‌ وسیله زیردستان فراهم می شود، ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است. 5 - پرورش ارزیابی ‌کنندگان و ارزیابی‌ شوندگان: ارتباط با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند بازخورد 360 درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخورد نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخورد منفی ضروری است. ارزیابی‌کنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی که ممکن است رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا کنند. 6 - دریافت‌ کنندگان بازخوردد، ارزیابی‌کنندگان را انتخاب می کنند: ارزیابی کنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند. 7 - توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. یک روش، فرمت کاغذ و قلم است که ارزیابی‌کنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌کنند. یک روش کاراتر، فرستادن دیسکت به هرکدام از ارزیابی‌کنندگان است و آنها می‌توانند پرسشنامه را به‌طور الکترونیکی تکمیل کنند. 8 - تحلیل اطلاعات بازخوردد: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخورد جمع آوری شده و گزارشهای لازم تهیه می شود. 9 - بازخورددادن بازخورد: زمانی که گزارشها تهیه شد و گزارش نهایی تکمیل گردید، بازخوردبه دریافت کنندگان بازخوردارائه میشود. 10 - پیگیری اجرای فرایند: دریافت‌کنندگان بازخورد باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخورد در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده کنند. ضروری است که دریافت‌کنندگان بازخورد، در زمینه رفع ضعفهایشان، برنامه عملی داشته باشند. 11 - تکرار فرایند: در سازمانهایی که بازخورد 360 درجه به ‌طور اثربخش جریان دارد، ممکن است فرایند، بعد از دریافت گزارشهای اولیه بازخورد، تکرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمانها کاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخورد 360 درجه، در این سازمانها درجه اول، ایجاد فرصت مشارکت برای کارکنان است. مدلهای رایج در زمینه توسعه ابزارهای ارزیابی 360 درجه اشاره شده که می تواند در طراحی فرایندهای بازخورد استفاده شوند. كاربردهاي ارزيابي عملكرد به طور خلاصه مي‌توان گفت كه از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان بدست مي‌آيد مي‌توان در موارد ذيل استفاده نمود: شکل 2- كاربردهاي ارزيابي عملكرد اهداف ارزيابي عملكرد ارزيابي عملكرد زمينه مناسبي را براي ايجاد انگيزه و تسهيل تحقق اهداف سازمان فراهم مي‌كند و به كمك آن مي‌توان رابطه ساعت كار فرد را با ميزان كار انجام شده بررسي و اندازه‌گيري كرد. همچنين ارزيابي وسيله بسيار مؤثري در اتقاء فردي و شغلي كاركنان به حساب مي‌آيد و براساس آن مي‌توان توزيع مشاغل و تفويض اختيارات را براساس شايستگي كاركنان جامه عمل پوشانيد. به زعم پيتر دراكر قوّت‌ها بايد بيش از ضعف‌ها مورد تأكيد واقع شوند. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتي، كاركردهاي ديگري را نيز در سازمان انجام مي‌دهد. به طور كلي ارزيابي عملكرد اهداف زير را دنبال مي‌كند: 1- ايجاد مبنا و معيارهاي صحيح براي برنامه‌ريزي: جا‌ به‌ جايي‌هاي افقي و عمودي كاركنان، به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي كاركنان با مشاغلشان و همكارانشان (سپردن كار به كاردان و ايجاد تناسب شخصيتي و شغلي) 2- توسعه اثربخشي كاركنان: كمك به كارمند براي تشخيص نقاط قوت و ضعف خود و مطلع كردن او از اينكه چه عملكردي از او انتظار مي‌رود، منجر به درك بهتر او از نقش خود و احتمالاً اثربخشي بر روي شغلش مي‌شود. دادن بازخورد به كارمند، عملكرد خوب را تقويت و عملكرد ضعيف را تضعيف مي‌كند. 3- تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كاركنان: تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كارمندان به منظور آماده كردن آنان براي مواجهه با چالش ها در ابتداي استخدام و بعد از آن، الزامي است. 4- كمك به طراحي برنامه‌هاي آموزشي و پرورشي: تشخيص مهارت‌هايي كه لازم است توسعه داده شود به ايجاد برنامه‌هاي پرورشي و آموزشي مناسب كمك خواهد كرد. 5- برطرف كردن بيگانگي نسبت به كار: مشورت كردن با كاركنان سوء برداشت‌هايي كه ممكن است منجر به بيگانگي در كار شود را برطرف مي‌كند. ارزيابي عملكرد همچنين به كاركنان كمك مي‌كند كه هنجارها و ارزش‌هاي سازمان را باور كنند و با آن خو بگيرند. 6- توسعه روابط درون فردي: فرد مي‌تواند نسبت به شناخت بهتر خود از منظر ديگران اطلاع يابد. 7- بهبود ارتباطات: ارزيابي عملكرد به عنوان يك مكانيزم براي ارتباط بين رؤسا و زيردستان، عمل مي‌كند. همان طور که در اهداف ارزیابی عملکرد بیان شد ارزيابي عملكرد به عنوان يك مكانيزم براي ارتباط بين رؤسا و زيردستان، عمل مي‌كند. که این نکته میتواند اشاره به بحث روابط انسانی داشته باشد. لذا در این قسمت پیش نیازها و لوازم تحکیم روابط انسانی در مدیریت را از منظر اسلامی بررسی می نماییم. پیش نیازها و لوازم تحکیم روابط انسانی در مدیریت از منظر اسلامی آنچه بیش از هر چیز در الگوی روابط انسانی مؤثر است، نوع نگرش به جهان هستی و انسان است. در نگرش توحیدی حریم خداوند، محترم، عدالت مقدس و انسان موجودی ارزشمند و اشرف مخلوقات آفرینش محسوب می شود. در این چارچوب هنجارها و ارزشها دارای اعتبار و ضمانت میباشد و حضور خداوند در تمام عرصههای فردی و اجتماعی پذیرفته شده است. برخی از پیش نیازها و لوازم تحکیم روابط انسانی در مدیریت از منظر اسلامی عبارت است از: 1- عدالت: عدالت با ارزش ترین معیار زندگی تعالی بخش است، عدالت مبنای تمام حرکتهای صحیح است، با وجود عدالت، همه چیز در جای واقعی خود قرار می گیرد، هر کس به حق خود دست می یابد، با عدالت همهی امور سامان می گیرد. در طول تاریخ رنج بشر پیش از کمبود امکانات مختلف، از بی عدالتی و تبعیض بوده است. بی تردید بی عدالتی و تبعیض - یکی از بیماریهای روانی رایج مدیریت به شمار می رود که بر روابط انسانی سالم در مدیریت خلل وارد می کند. 2- اعتماد: وجود اعتماد پایه و مایه اصلی روابط انسانی به شمار می رود، اعتماد تأمین کننده روابط انسانی سالم و تضمین کننده پایداری آن است. 3- نرمی و مدارا: هیچ عاملی نظیر رفق و مدارا در تحکیم روابط انسانی اثر بخش - نیست، قرآن مجید یکی از دلایل توفیقات شگفت انگیز در مدیریت نبوی (ص ) را، عامل رفق و مدارا و ملایمت آن حضرت بیان فرموده است: "فبما رحمه من الله لنت لهم ولو کنت فظا غلیظ القلب لا نفضوا من حولک فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم فی الامر[12]." پس به موجب لطف و رحمت الهی با آنان نرم خو و نرم دل شدی، و اگر تند خو و سخت دل بودی قطعا از پیرامون تو پراکنده می شدند، پس از آنان در گذر و بر ایشان آمرزش بخواه و در کارها با آنان مشورت نما. تحول عظیمی که توانست مدیریت نبوی (ص) در جامعه بدوی آن روزگار بوجود آورد و از مردم جاهل، بی فرهنگ و بت پرست و خرافی، انسان های پاک، وارسته، متعالی و محبوب تربیت نماید، این نبود مگر در پرتو مدیریت و صمیمیت و اخوت اسلامی، در پرتو ارزشهای دینی. حضرت علی (ع ) نیز در این باره فرموده است : «الرفق یودی الی السلم [13]» رفق و مدارا به آشتی و سازگاری می انجامد. همچنین فرموده است: کسی که در امور، رفق و مدارا در پیش گیرد، به آنچه از مردم می خواهد دست می یابد. 4- محبت: خداوند متعال، انسان را به گونه ای آفریده است که جان و دل او شیفته و تشنه محبت است. شخصیت آدمی چنان است که اگر از کسی محبت بیند، جذب او می گردد و کمر به خدمت وی می گمارد، که فرمود: «الانسان عبید الاحسان[14]» آدمی عبد احسان است. بی گمان یکی دیگر از اسرار توفیق مدیریت نبوی (ص) در میان آن جامعه بدوی، همانا رأفت و محبت بود، خداوند در معرفی این بعد از سیمای نبوی فرموده است: «ما تو را جز به عنوان رحمتی برای جهانیان نفرستادیم[15]» و در آیه ای دیگر فرموده است: «همانا رسولی از خودتان به سوی شما آمد که رنجهای شما بر او سخت است و بر هدایت شما بسیار حریص و نسبت به مؤمنان، به آسانی و مهربان است.[16]» در سایه رافت و محبت است که انسان می تواند نه تنها از اشتباهات دیگران به آسانی درگذرد، بلکه بدیهای ایشان را به خوبی پاسخ بدهد. خداوند متعال در این باره میفرماید: "(بدان که) هرگز نبکی و بدی در جهان یکسان نیست (ای رسول) همیشه بدی خلق را به بهترین عمل پاداش ده تا همان کس که گویی با تو بر سر دشمنی است دوست و خویش توگردد.[17]" 5- سعه صدر: یکی دیگر از لوازم و پیش نیازهای ایجاد روابط انسانی اثر بخش داشتن سعه صدر و ظرفیت روحی است. هر مدیری برای کسب موفقیت نیازمند همکاری مشتاقانه همکاران خویش است. تحقق همکاری و همیاری مستلزم وجود سعه صدر در روابط انسانی است. حضرت علی (ع) مهمترین وسیله لازم برای مدیریت را داشتن سعه صدر و سینهای گشاده می داند و می فرماید:"آله الریاسه سعه الصدر[18]." 6- خیرخواهی: در صورتی انسان خیر خواه دیگران خواهد بود که در روابط بین فردی خود معیار قرار دهد یعنی آنچنان با دیگران رفتار کند که دوست دارد با او چنین رفتار شود، مدیر خیر خواه همراه دغدغه مصلحت خود و سازمان نسبت به وضعیت کارکنان نیز حساس و متعهد است. خیر خواه دیگران بودن باعث پخش بذر محبت در دل ایشان می گردد. اما خیر خواهی مدیر بدین معنا نیست که مدیر صبر کند تا مشکلات بزرگی برای افراد پیش آید و آن گاه در جهت رفع آن به یاری او بشتابد، بلکه گاهی یک دلجویی و احوال پرسی ساده می تواند تاثیر شگرفی در روحیه طرف برجای بگذرد و تا مدتها او را دلگرم سازد. [1]- James E. Neal Jr [2]- pay for performance [3]- Li [4]- Subjective appraisals [5]- Increased Psychometric Sophistication [6]- Management by objectives (MBO) [7]- Behaviorally anchored rating scales [8]- Hybrid system and approach [9]- 360 degree feedback [10]- Lepsinger & Lucia [11]- Maccarty 1- آل عمران : 159 2- غررالحکم، ص۲۴۴ [14]- شرح غررالحکم، ج7،ص69 [15] - انبیا: 107 -[16] توبه: 128 [17] - فصلت: 34 [18] - نهج البلاغه ، حکمت 167

فلسفه ارزيابي

مطالب مشابه :

ارزيابي عملكرد كاركنان

ارزيابي عملكرد كاركنان

كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard ( BSC

فلسفه ارزيابي

نظارت و بازرسي از نظرقرآن و احاديث اسلامي

مقاله تحقيقي درباره حسابرسی عملکرد

شيوه‌نامه ارزشيابي كاركنان وزارت آموزش و پرورش

حسابداري منابع انساني نياز امروز

شيوه‌نامه ارزشيابي كاركنان وزارت آموزش و پرورش به استان‌هاي كشور ابلاغ شد

مديريت منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه