خلاصه کتاب تئوري و طراحي ساختار ريچارد ال دفت(بخش 3)

بخش سوم:

ساختار و طراحي سازمان

فصل چهارم:

تكنولوژي توليد كالا،خدمات و اطلاعات

تكنولوژي

تكنولوژي يا فناوري عبارت است از ابزار،روش و عملياتي كه براي تبديل اقلام مصرفي به محصول(داده يا ستاده) مورد استفاده قرار مي گيرد.

تكنولوژي نوين بر ساختار اثر مي گذارد،اما امكان دارد تصميم گيري دربارۀ ساختار سازماني موجب شكل دادن و محدود نمودن تكنولوژي گردد.

سطح تكنولوژي در سازمان

شركتهاي توليدي

شركتهاي خدماتي

1-شركتهاي توليدي

بر اساس تحقيقات جان وودوارد:

گروه اول: توليد تك محصولي و دسته هاي كوچك؛

گروه دوم: توليد انبوه و دسته هاي بزرگ؛

گروه سوم: فرآيند توليد مستمر؛

توليد تك محصولي و دسته هاي كوچك

بصورت كارگاه است؛

طبق در خواست مشتري؛

روال كار بر حسب عادت؛

متكي به متصديان،كارگران و نيروي انساني.

مانند: وسايل الكترونيكي و لباسهاي سنتي.

توليد انبوه و دسته هاي بزرگ

استفاده از قطعات استاندارد؛

توليد انبوه؛

مسير توليد نسبتاً طولاني؛

انبار كالاهاي ساخته شده.

مانند: انواع خطوط مونتاژ از قبيل خودرو.

فرآيند توليد مستمر

همۀ كارها بوسيلۀ دستگاه پيشرفته انجام مي شود؛

فرآيند توليد مستمر؛

مي توان محصول را پيش از توليد بطور دقيق پيش بيني كرد.

مانند: پالايشگاههاي نفت و توليد مواد دارويي.

استراتژي،تكنولوژي و عملكرد:

سازگاري استراتژي،تكنولوژي و ساختار

نقطۀ قوت شركتهاي ژاپني در اين است كه آنها توانسته اند بين استراتژي،ساختار و تكنولوژي هماهنگي ايجاد كنند.افزايش رقابت جهاني به معني اين است كه بازارهاي جهاني داراي نوسانات شديدتر شده اند،چرخۀ حيات محصول كوتاه تر است و مشتري از دانش و آگاهي بيشتري برخوردار است و سرانجام اينكه براي تأمين تقاضاهاي جديد بايد از استراتژي مناسب استفاده كرد.

تكنولوژي جديد توليد

عبارتند از: رباط ها، نرم افزارهاي كامپيوتري و ساير دستگاههاي خودكار كامپيوتري.سازمانها با استفاده از اينها،طراحي و تجزيه و تحليل مهندسي انجام مي دهند و ماشين آلات را كنترل مي كنند.اين پديدۀ جديد يا تكنولوژي بسيار پيشرفته و پيچيده را سيستم مكانيزۀ توليد مي نامند.

سيستم مكانيزۀ منسجم

نامهاي ديگر آن:

سيستم توليد كارخانۀ آينده؛

كارخانه هاي هوشيار؛

سيستم توليد انعطاف پذير.

سيستم مكانيزۀ منسجم به سه شكل انجام مي گيرد:

طراحي به كمك كامپيوتر؛

ساخت به كمك كامپيوتر؛

مديريت خودكار.

از اين طريق مي توان ظرف سه روز يك خودرو باب طبع و سليقۀ مشتري توليد كرد.

مقايسۀ ويژگيهاي سازماني در مورد توليد انبوه و سيستم مكانيزۀ منسجم

2-شركتهاي خدماتي

74 درصد توليد ناخالص داخلي بوسيلۀ شركتهاي خدماتي ارائه مي شود؛

79 درصد نيروي كار آمريكا را بكار مي گيرند.

ويژگي هاي ساختاري سازمانهاي خدماتي و سازمانهاي توليدي

تكنولوژي واحدهاي سازماني (چارچوب چارلز پرو)

تنوع:

عبارت است از تكرار رويدادهاي غيرمنتظره و جديدي كه در فرآيند تبديل رخ مي دهد.

تجزيه پذيري:

براي حل مسائل از روشهاي عيني و قابل محاسبه استفاده مي شود و مي توان براي حل مسائل از روشهاي استاندارد استفاده نمود.

تكنولوژي سازماني از ديد پرو

1. تكنولوژي ساده(يكنواخت):

كارها هيچگونه تنوع يا گوناگوني ندارند؛

استفاده از روشهاي عيني و قابل محاسبه؛

كارها استاندارد، رسمي و منظم اند؛

مانند دايرۀ پرداخت در بانك و بخش مونتاژ يك كارخانه.

2.تكنولوژي هنري:

امور نسبتاً پايدار؛

ولي فرآيند تبديل را نمي توان تجزيه و تحليل يا آن را بطور كامل و دقيق درك كرد؛

براي انجام دادن كارها آموزش و تجربۀ زيادي لازم است؛

مانند مهندسان ذوب آهن.

3.تكنولوژي مهندسي:

پيچيده؛

گوناگون و متنوع؛

فعااليتهاي مختلف بر اساس فرمولها،روشها و راه هاي مشخص انجام مي شود.

مانند كارهاي حسابداري و مهندسي.

4.تكنولوژي پيچيده:

بسيار متنوع و گوناگون؛

فرآيند تبديل را نمي توان بصورت كامل تجزيه و تحليل كرد؛

براي هر مسأله چندين راه حل قابل قبول وجود دارد؛

براي انجام كارها و حل مسائل بايد از تجزيه و تحليل دانش فني استفاده كرد؛

مانند تحقيقات پايه اي و برنامه ريزي استراتژيك؛

چارچوبي براي تكنولوژي خدمات

الگوهاي سازماني با توجه به تكنولوژي

الگوي ارگانيكي و مكانيكي:

ساختار مكانيكي: تكنولوژي عادي؛مقررات رسمي و مديريت متمركز.

ساختار مكانيكي: تكنولوژي پيچيده؛مديريت پويا؛آزادي عمل.

الگوهاي سازماني با توجه به تكنولوژي

رسمي بودن:

تكنولوژي عادي: تقسيم كار؛كارهاي استاندارد؛مقررات رسمي؛

تكنولوژي پيچيده: ساختار غير رسمي؛كارهاي غير استاندارد؛

عدم تمركز:

تكنولوژي عادي: تصميم گيري متمركز؛

تكنولوژي پيچيده: عدم تمركز؛و تصميم گيري بوسيلۀ كاركنان.

سطح مهارت:

تكنولوژي عادي: عدم آموزش و تجربۀ كاركنان؛چون كارها تكراري است.

تكنولوژي پيچيده: ديدن آموزشهاي رسمي و دوره هاي هنرستانهاي حرفه اي يا دانشگاهي؛

حيطۀ كنترل:

تكنولوژي عادي: حيطۀ كنترل كم؛

تكنولوژي پيچيده: حيطۀ كنترل وسيع؛

سطح مهارت:

تكنولوژي عادي: مسير ارتباطي عمودي؛ارتباطات آماري و كتبي؛

تكنولوژي پيچيده: فعاليتهاي ارتباطي زياد؛همكاري و مبادلۀ اطلاعات؛مسير ارتباطي افقي؛ ارتباطات بصورت تماس شخصي،رودررو و تلفن؛

رابطۀ تكنولوژي خدمات با ويژگيهاي ساختاري و مديريت

وابستگي درون سازماني Interdependence

مقصود از وابستگي درون سازماني، ميزان يا حدودي است كه دواير سازماني (از نظر منابع يا مواد اوليه) به يكديگر وابسته اند.

انواع وابستگي از نظر تامپسون

راه هاي اصلي براي ايجاد هماهنگي در سطوح مختلف كاري؛در شركت توليدي

تكنولوژي پيشرفتۀ اطلاعاتي

سيستم اطلاعاتي مديران اجرايي؛

سيستم تصميم گيري گروهي؛

سيستم پيام دهندۀ الكترونيكي؛

سيستم اطلاعاتي مديران اجرايي

Executive Information System

عبارت است از كاربرد تكنولوژي كامپيوتري براي تأمين نيازهاي اطلاعاتي مديران.

سيستم تصميم گيري گروهي Groupware

اين امكان را بوجود مي آورد كه چندين عضو يك گروه، با استفاده از كامپيوترهاي شخصي خود،در نقاط مختلف دنيا جلسه تشكيل دهند و بصورت گروهي تصميم بگيرند.

نام ديگر آن: گروه افزار يا تشكيل ميزگرد از راه دور

جريان كار خودكار Workflow Automation

افراد مي توانند با استفاده از اين نرم افزار، اسناد و مدارك (مثل فاكتور خريد و فروش، چك يا سفارش مشتري) ردوبدل نمايند و آنها را جهت اقدام و پردازش به محلهاي مربوطه بفرستند.

فوايد تكنولوژي پيشرفتۀ اطلاعاتي مديران براي مديران

مشاركت بيشتر در تصميم گيري؛

افزايش سرعت در تصميم گيري؛

افزايش سرعت در شناسايي مسائل؛

اثرات شديد تكنولوژي پيشرفته اطلاعاتي بر ساختار

كاهش ارتفاع سازمان؛

تمركز يا عدم تمركز بيشتر؛

بهبود هماهنگي؛

شرح دقيقتري از وظايف؛

افزايش كاركنان متخصص؛

اثر تكنولوژي بر طراحي مشاغل

1-طراحي مشاغل

تكنولوژي انبوه موجب ساده شدن مشاغل شده است؛

موجب غني شدن مشاغل شده است،يعني مشاغل بگونه اي طرح ريزي مي شود كه مسؤليت و فرصت بيشتري براي رشد و موفقيت پيش مي آيد.

2- سيستمهاي فني-اجتماعي

در اين روش، نيازهاي افراد و نيازهاي كارآيي فني در هم مي آميزند.

اگر سيستمهاي فني و اجتماعي سازمان بگونه اي طرح ريزي شوند كه متناسب با يكديگر باشند، سازمان به بهترين شكل ممكن كار خواهد كرد.

فصل پنجم:

اندازه،چرخۀ حيات و سير قهقرايي سازمان

دلايل سازمانها براي رشد

هدفهاي سازماني؛

ترقي مدير؛

سلامت سازمان از نظر اقتصادي؛

مقايسۀ سازمانهاي بزرگ و كوچك:

1- سازمانهاي بزرگ

استاندارد؛

شيوۀ مديريت مكانيكي يا ايستايي؛

براي انجام كارها و توليدات پيچيده،صدها متخصص مورد نياز است.

فراهم آوردن فرصت براي ارتقا و بالابردن حقوق و كسب شهرت براي اعضا،كاركنان و مديران. تنها شركت بزرگ ساندويچ مك دونالد مي تواند هر هفده ساعت يك مغازۀ جديد در دنيا باز كند.

2- سازمانهاي كوچك

سيستمهاي توليد انعطاف پذير؛

بدنبال بازارهاي خاص؛

ارگانيك؛

خودمختاري و استقلال بيشتر مديران؛

نوآوري،خلاقيت و ابتكار؛

تماس نزديك كاركنان و در نتيجه ايجاد تعهد و انگيزۀ بيشتر؛
3- سازمانهاي دومنظوره

رئيس هيأت مديرۀ شركت جنرال الكتريك:

سازماني است كه داراي تركيبي از يك شركت بزرگ باشد ولي از نظر سادگي و انعطاف پذيري همانند يك شركت كوچك عمل كند.

ابعاد بوروكراسي وبر و مباني اختيار

پايگاههاي اختيار

1- اختيارات عقلايي-قانوني

برباورهاي كاركنان مبتني است؛

به مقررات و حقوق كساني مشروعيت مي بخشد كه به پستهاي بالاي سازماني رسيده و عنان اختيار سازمان را در دست گرفته اند.

2- اختيارات سنتي

باوري است كه اعضاي سازمان دربارۀ مشروعيت مقام افراد دارند؛البته آنها اين مشروعيت را از مجراي سنتهاي گذشته بدست آورده اند.مانند برخي از امير نشينهاي حوزۀ خليج فارس، كليساها و حكومتهاي پادشاهي.

3- اختيارات مبتني بر فره مندي

ايثارگريهاي فرد قهرمان و راه و روش يا نظامي قرار دارد كه وي را ارائه مي كند.

مانند سازمان ارتشهاي انقلابي

ويژگيهاي ساختاري بوروكراسي

رسمي بودن؛

متمركز بودن؛

پيچيدگي؛

نسبت پرسنلي.

رسمي بودن

به مقررات، روشها و مدارك كتبي اطلاق مي گردد كه بموجب آن شرح وظايف، دستورالعملها و فرمانهايي است كه كاركنان واعضاي سازمان بايد آنها را رعايت و اجرا نمايند، مشخص مي شود.

سازمانهاي بزرگ: رسمي تر و مقررات مكتوب

سازمانهاي كوچك: نظارت مستقيم

غيرمتمركز

تمركز به سطوحي از سلسله مراتب اختيارات اطلاق مي شود كه مي توانند تصميماتي بگيرند.

سازمانهاي بزرگ: عدم تمركز؛

سازمانهاي كوچك: تمركز؛

پيچيدگي

پيچيدگي به تعداد سطح مديريت در سازمان اطلاق مي شود.

پيچيدگي عمودي و پيچيدگي افقي؛

سازمانهاي بزرگ: پيچيده؛

سازمانهاي كوچك: ساده؛

نسبتهاي پرسنلي

در سازمانهاي بزرگ، نسبت مديران ارشد به كل كاركنان كمتر است؛ با افزايش بزرگي سازمان، نسبت نيروهاي اداري كاهش و نسبت گروههايي كه نقش حمايتي دارند، بيشتر مي شود.

قانون پاركينسون

سازمانها از آن جهت رشد مي كنند و توسعه مي يابند تا خلأ زماني موجود را پر كنند.مديران سازمانها براي توسعه بخشيدن به امپراطوري خود و بالابردن مقام سازماني خود مي كوشند بر تعداد مديران زيردست خود بيفزايند.

درصد كاركناني كه به امور پشتيباني و ستادي تخصيص مي يابند

رابطۀ بين اندازه و ساير ويژگيهاي سازمان

تعداد سطوح مديريت افزايش مي يابند؛

تعداد مشاغل و دواير افزايش مي يابند؛

كارها تخصصي تر مي شوند و مهارتها افزايش مي يابد؛

سازمان رسمي تر مي شود؛

عدم تمركز بيشتر مي شود؛

رابطۀ بين اندازه و ساير ويژگيهاي سازمان

درصد كمتري از افراد در رأس هرم سازمان قرار مي گيرند؛

درصد بيشتري از افراد به كارهاي فني و ستادي مي پردازند.

درصد بيشتري از افراد به كارهاي فني،دفتري و بايگاني مي پردازند.

بخشنامه هاي بيشتري منتشر مي شود و اسناد و مدارك بيشتري به جريان مي افتند.

بوروكراسي در دنياي در حال تغيير

روابط غير شخصي كه بر پايۀ نقش افراد گذاشته مي شود، مانع از پارتي بازي خواهد شد،يعني همان پديده اي كه دامنگير سازمانهاي قبل از عصر صنعت شده بود.

چرخۀ حيات سازمان

مرحلۀ كارآفريني؛

مرحلۀ اشتراك مساعي(همكاري گروهي)؛

مرحلۀ رسمي شدن سازمان؛

مرحلۀ تدبيرانديشي؛

مرحلۀ كارآفريني

توجه سازمان عطف به عرضۀ نوعي محصول جديد و بقا در بازار؛

بنيانگذاران، افرادي مبتكر،نوآور و خلاق هستن؛

سازمان، غير رسمي است؛

قضيۀ ديوانسالاري: منتفي؛

بحران: نياز به رهبري؛بعلت وجود تعداد زياد كاركنان؛

مرحلۀ اشتراك مساعي(همكاري گروهي)

اگر مسألۀ رهبري سازمان حل شود،سازمان صاحب يك سيستم مديريتي كارآمد خواهد شد؛تشكيل دواير و واحدهاي سازماني و در نتيجه شرح وظايف، تقسيم كار و سلسله مراتب اداري؛ارتباطات و كنترل غير رسمي؛وجود تعداد اندكي سيستم رسمي؛

بحران: نياز به تفويض اختيار؛ مديران ردۀ پايين از اعتماد به نفس برخوردار مي گردند و در خواست استقلال و خودمختاري بيشتري مي كنند؛

مرحلۀ رسمي شدن سازمان

مستلزم تلفيق ديدگاهها و اعمال مقررات،روشها و اجراي سيستم كنترل؛

ارتباطات: ضعيف و رسمي؛

مديريت عالي سازمان درگير:برنامه ريزي، تعيين خط مشي و...؛

اجراي سيستمهاي انگيزشي؛

بحران: ديوانسالاري افراطي؛

مرحلۀ تدبيرانديشي

براي حل مسائل مربوط به كارهاي دست و پاگير بايد چاره اي انديشيد!

اوج پديدۀ ديوانسالاري؛

كنترل اجتماعي و خويشتن داري افراد مانعي در برابر ديوانسالاري؛

تقسيم سازمان به بخشها و دواير زياد؛

بحران: نياز به تجديد حيات؛

اندازه و چرخۀ حيات سازمان

ويژگي سازمان در چهار مرحله از چرخۀ حيات

سير قهقرايي و كوچك شدن سازمان

سير قهقرايي يا كاهش عملكرد عبارت است از: حالت يا وضعيتي است كه سازمان را در برمي گيرد و در يك دورۀ زماني معين، منابع خود را بصورت مطلق و به مقدار زياد كاهش مي دهد.

عوامل كاهش عملكرد سازمان

تحليل رفتن بنيۀ سازمان:

پا به سن گذاشتن سازمان؛

از دست دادن كارايي؛

بوروكراسي شديد؛

نشانه هاي تحليل رفتگي: افزايش بيش از حد كاركنان و روشهاي دست و پاگير اداري.

عوامل كاهش عملكرد سازمان

آسيب پذيري:

زماني است كه از نظر استراتژيك نتواند باعث رونق و آباداني محيط خود شود؛كه بيشتر براي سازمانهاي كوچك رخ مي دهد.اين سازمانها بايد در قلمرو محيطي خود تجديد نظر كنند.

عقيم شدن محيط:

زماني محيط عقيم مي شود كه منابع و انرژي آن كاهش يابد و سازمان نتواند به آنها تكيه كند؛

در اين حالت، سازمان مجبور مي شود از ميزان فعاليتهاي خود بكاهد يا وارد قلمرو تازه اي شود.

مراحل سير قهقرايي

1- مرحلۀ كوري

اين مرحله زماني شروع مي شود كه در يك دورۀ بلندمدت، تغييرات دروني و بيروني بقاي سازمان را دستخوش تهديد قرار داده باشند و وضع بگونه اي درآيد كه سازمان بايد به خود آيد و كمربندها را محكم تر كند.

2- مرحلۀ انكار واقعيتها

مسولان با وجود دريافت علامت ها و نشانه هايي از بدتر شدن اوضاع، سعي مي كنند واقعيتها را انكار كنند.رهبران سازمان در اين اوضاع سعي مي كنند تا به اعضا و كاركنان تلقين كنند كه وضع بسيار عالي است و همه چيز به خوبي پيش مي رود.

3- مرحلۀ اقدامات نادرست

شرايط بحراني،رهبران را مجبور مي كند كه به فكر تغييرات اساسي بيفتد.سازمان بايد خيل نيروي اضافي را كاهش دهد و رهبران مي توانند با ارائه اطلاعات و پالايش و روشن ساختن ارزشها، از شدت پديدۀ عدم اطمينان بكاهند و محيطي آرام بوجود آورند.

4- مرحلۀ بحران

سازمان دچار نوعي ترس و وحشت مي شود؛امكان هرج و مرج وجود دارد؛بهترين كار: رهبران اجازه ندهند سازمان به چنين مرحله اي برسد؛ولي تنها راه اين است كه رهبران دست به كار شوند و سازمان را در مقياسي وسيع بازسازي كنند؛

5- مرحلۀ انحلال

هيچ راه بازگشتي وجود ندارد؛تنها استراتژي كه مي توان به اجرا درآورد اين است كه با رعايت نظم به كار آن خاتمه داد و زخمهاي خود را التيام بخشيد؛

كوچك شدن در مرحلۀ عمل:

روشهاي كاهش فشار رواني در هنگام كاهش نيرو

اجراي برنامه هاي داوطلبانه؛

اخطار به هنگام؛

اجازه بدهيد افراد با احترام سازمان را ترك كنند؛

به افراد اخراجي كمك كنيد تا شغل جديد بيابند؛

براي كاهش ابهام و فرونشاندن خشم افراد،مجالس توديع بگيريد؛

فصل ششم:

مباني ساختار سازمان

اركان اصلي ساختار سازماني

ساختار سازماني تعيين كنندۀ روابط رسمي گزارشگري در سازمان است؛

تعيين كنندۀ تعداد افرادي است كه بصورت گروهي در دواير كار مي كنند و گروهبندي يا تقسيم دوايري است كه در كل سازمان وجود دارد؛

اركان اصلي ساختار سازماني

دربرگيرندۀ طرح سيستمهايي مي شود كه بوسيلۀ آنها فعاليتهاي همۀ دواير هماهنگ و يكپارچه مي گردد و در نتيجه ارتباطات مؤثر تضمين خواهد شد.

متغيرهاي محتوايي كه بر سازمان اثر مي گذارند:

سه الگوي اصلي براي طراحي ساختار

1- ساختار مبتني بر وظيفه

2- ساختار مبتني بر محصول

3- ساختار ماتريسي

شيوۀ پذيرش اطلاعات در ساختار سازماني

ارتباطات عمودي و كنترل سازمان

در شرايط زير نياز به هماهنگي افقي افزايش مي يابد:

نامطمئن تر شدن محيط؛

وجود تكنولوژي پيچيده؛

وجود وابستگي شديد بين دواير سازماني؛

هنگامي كه سازمان بر نوآوري،خلاقيت و انعطاف پذيري تأكيد مي كند.

نكاتي كه در طراحي ساختار بايد رعايت شود

تعيين كارهايي كه بايد انجام شود؛

زنجيرۀ فرماندهي(شيوۀ گزارشگري)؛

طبقه بندي دواير(نوع محصول،نوع وظيفه يا نوع مشتري)؛

طراحي ساختار مبتني بر:

1- وظيفه

2- محصول

3- مناطق جغرافيايي

مردم هر منطقه اي از كشور ممكن است نيازها و سلايق خاصي داشته باشند؛هر واحدي از سازمان كه در يك منطقۀ خاص جغرافيايي قرار مي گيرد، مي كوشد تا همۀ نيازهاي ذيربط آن ناحيه را تأمين نمايد.

4- ساختار پيوندي

5- ساختار ماتريسي(شرايط مورد نياز):

دواير توليد بر سازمان فشار آورند كه در منابع كمياب آن سهمي داشته باشند؛سازمان بوسيلۀ محيط تحت فشار قرار گيرد تا دو يا چند نوع محصول ضد و نقيض ارائه كند(از يك طرف توجه به كيفيت و از طرف ديگر،نوآوري و عرضۀ محصولات جديد)؛محيط سازمان،پيچيده و نامطمئن است؛

نقشهاي كليدي در ساختار ماتريسي

رهبران ارشد؛

رؤساي ماتريس؛

كاركناني كه بايد گزارش كار خود را به دو رئيس بدهند؛

ويژگيهاي ساختار ماتريسي

نشانه هاي ضعف ساختاري

تصميم گيري با تأخير يا بدون كيفيت انجام شود؛

سازمان نمي تواند در برابر تغييرات محيطي از خود واكنش نشان دهد؛

وجود تعارض بسيار زياد؛

فصل هفتم:

طراحي نوين براي رقابت جهاني

اثرات نيروهاي جهاني بر سازمانهاي بومي

تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول

1- شركتهاي افقي

ساختار حول محور فرآيند و جريانهاي كار(و نه دواير وظيفه اي) طرح ريزي مي شود؛سلسله مراتب اختيارات كه حالت عمودي داشت،بصورت افقي در مي آيد و احتمالاً تعداد انگشت شماري مدير اجرايي ارشد وجود دارند كه بتوانند وظايف حمايتي انجام دهند: مثل امور مالي؛ كارهاي مديريت به پايين ترين سطوح سازماني داده مي شود؛ بر مبناي خواسته ها و نيازهاي مشتريان تشكيل مي شوند؛
2- تيمهاي خودگردان

5 تا 30 عضو،هر كدام با مهارتهاي خاص؛عهده دار مشاغل متفاوتي هستند؛اين تيم به منابعي كه براي انجام و تكميل يك كار مورد نياز است، دسترسي دارد؛از گروههاي متخصص مثل مهندس،مدير مالي و... تشكيل مي گردد؛قدرت تصميم گيري دارد؛

مزاياي تيمهاي خودگردان

مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط بسرعت از خود واكنش نشان دهند؛سريع تصميم بگيرند و مشتريان را راضي نمايند؛موانع بين دواير سازماني بكلي از بين مي رود و در مرحلۀ عمل، چنين موانعي وجود خارجي نخواهند داشت؛بهبود روحيۀ كاركنان و مشاركت آنان؛هزينه هاي سربار اداري كاهش مي يابد؛زيرا تيمها وظايف مديران را انجام مي دهند؛

3- مهندسي مجدد

مورد توجه شركتهاي آمريكايي است؛نوعي ابتكار است كه مسؤلان تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و بصورت همزمان در ساختار،فرهنگ و تكنولوژي اطلاعات تغيرات اساسي مي دهند تا در زمينه هائي چون ارائه خدمت به مشتري،بهبود كيفيت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد؛

4- ساختار شبكۀ پويا

چنين سازماني،بجاي اينكه به سلسله مراتب اختيارات عمودي توجه كند به شيوۀ بازار آزاد عمل مي نمايد؛يكي از ويژگيهاي چنين شيوه اي: هر روز توليد كنندگان جديدي با شركت قرار داد مي بندند و قراردادهاي گذشته با پيشينيان فسخ مي شود؛

ساختار شبكۀ پويا

نقاط قوت ساختار شبكۀ پويا

هزينۀ سربار اداري وجود ندارد؛

نيروي كار انعطاف پذير و متقاضي نسبتاً زياد است؛

بسيار تخصصي عمل مي كند؛

نقاط ضعف ساختار شبكۀ پويا

ماهيت غير عادي سازمان است؛زيرا هيچ كنترلي وجود ندارد؛

نمي توان براحتي سازمان را تعريف كرد؛

وفاداري اعضا به سازمان اندك است؛

جابجايي كاركنان و اعضاي سازمان بسيار زياد است؛

مراحل بين المللي شدن شركتها

الگوي مناسب ساختار براي بهره گيري از مزاياي بين المللي

خلاصه کتاب تئوري و طراحي ساختار ريچارد ال دفت(بخش 3)

مطالب مشابه :

خلاصه کتاب تئوری و طراحی سازمان ریچارد ال.دفت

خلاصه جلد اول تئوري و طراحي سازمان

پاور پوینت کتاب تئوری و طراحی سازمان ریچارد ال دفت

خلاصه کتاب تئوري و طراحي ساختار ريچارد ال دفت(بخش 1 ،مقدمه و تاریخچه)

خلاصه کتاب تئوري و طراحي ساختار ريچارد ال دفت(بخش 3)

خلاصه کتاب تئوری و طراحی سازمان ریچارد ال دفت

تئوری مدیریت پیشرفته

منابع دکتری مدیریت گرايش هاي مختلف (PH.d management)