ساختار سازمانی صنعت‌نفت؛ تحولات و مشکلات

مقدمه

صنعت نفت كشور با مشكلات فراواني مواجه بوده و هست و خصوصا در سال‌هاي اخير مشكلات مديريتي در راس همه مشكلات بوده است. اما اگر بنا باشد كه به همه معضلات صنعت نفت پرداخته شود از مشكلات ساختاري هم نميتوان غافل شد. علاوه‌بر اين با روي كار آمدن وزير جديد در وزارت نفت، دوران جديدي از تغييرات آغاز شده است و ممكن است علاوه‌بر هدف گرفتن مديران، ساختارها را نيز هدف گيرد. لذا در اين مقطع بر آن شدم كه با مروري بر عمده‌ترين تحولات ساختاري صنعت‌نفت بويژه در دوره بعداز انقلاب، به نقد و بررسي اين تحولات و بيان مشكلات موجود در صنعت‌نفت بپردازم. البته در فهرست كردن و بررسي تغييرات ساختاري صنعت‌نفت در دوره بعد از انقلاب، تا حدي به حافظه خود متكي هستم. بسيار مناسب است كه مطالعه‌اي دقيق در بررسي اين تحولات و ثبت و تحليل آن صورت پذيرد:

سالهاي 1357 تا 1364

در دوره قبل انقلاب امور اکتشاف و استخراج و تولید نفت در مناطق نفت‌خیز جنوب توسط شرکتی موسوم به اسکو (OSCO) یا شرکت خدمات نفت ایران، انجام می‌پذیرفت . شرکت اسکو در سال 1973 بر اساس قرارداد جدید با کنسرسیوم نفتی تاسیس شد. کنسرسیوم بدنبال قرارداد 1954، دو شرکت خدماتی اکتشاف و تصفیه (یا به عبارتی بالادستی و پائین‌دستی) را در کشور هلند به ثبت رسانده بود که خدمات نفت ایران را انجام می‌دادند اما به موجب قرارداد تجدید نظر شده 1973، مقرر شده بود که دو شرکت مذکور منحل شوند و امور مربوطه به آنها به شرکت ملی نفت ایران منتقل شود، اما در عمل این امور به شرکت اسکو منتقل شد که البته (بصورت شرکت سهامی خاص) در ایران و بر اساس قوانین ایران ثبت شده بود و عمدتا توسط کنسرسیوم مدیریت می‌شد. در قرارداد 1954 انجام امور غیر صنعتی از قبیل بهداری، مسکن، امور حقوقی(مربوط به تحصیل اراضی) و غیرو به شرکت ملی نفت ایران محول شده بود که بر اساس قرارداد 1973 نیز عملا همین وضعیت ادامه یافت. به هرحال با پیروزی انقلاب اسلامی و لغو قرارداد کنسرسیوم، شرکت اسکو نیز منحل شد و عملا کلیه عملیات فنی و صنعتی (اکتشاف و استخراج و غیرو) و امور غیر صنعتی (در حوزه قرداد کنسرسیوم) در مدیریت مناطق نفت‌خیز جنوب که در سال 1358 بعنوان یکی از مدیریت‌های شرکت ملی نفت ایران بوجود آمد، متمرکز شد و به نظر می‌رسد که بسیاری از معضلات این بخش از همین‌جا آغاز شده باشد. همچنین در هریک از بخش‌های صنعتی و غیرصنعتی، چندین شرکت خصوصیِ پیمانکاریِ خارجی و داخلی به کارگرفته شده بودند که در جریان هیجانات انقلابی سال‌های اولیه پس از پیروزی انقلاب، بسیاری از آنها لغو قرارداد و منحل شده و کارکنان آنها به استخدام شرکت ملی نفت ایران درآمدند.

در دوره قبل از انقلاب فعالیت‌اکتشاف و استخراج و تولید نفت و گاز در مناطق دریائی ایران که خارج از حوزه کنسرسیوم بود، توسط پنج شرکت (سیریپ،ایپاک،لاپکو،ایمینیکو و سوفیران) انجام می‌شد که یا طرف قرارداد شرکت ملی نفت ایران بودند و یا بصورت کنسرسیومی از شرکت‌های ‌خارجی و شرکت ملی نفت ایران بوجود آمده بودند و درچاچوب قراردادهای مشارکت در تولید فعالیت می‌کردند. براساس مصوبه شورای انقلاب در سال 1358 در مورد لغو قراردادهای نفتی مغایر با قانون ملی شدن نفت، قراردادهای مذکور لغو شد و در شهریورماه 1359 شرکتی تحت عنوان شرکت نفت فلات‌قاره ایران برای عهده‌دار شدن و تمرکز بخشیدن به امور پنج شرکت مذکور بعنوان شرکت فرعی شرکت ملی نفت ایران، تاسیس شد.

کنسرسیوم همچنین از سال 1954شرکت دیگری بنام "آیروس" (IRan Oil Services) را در لندن به ثبت رسانده بود که کار آن تدارکات و خرید لوازم، تجهیزات و خدمات مورد نیاز شرکت‌های عامل نفت در ایران بود که این شرکت نیز بعداز انقلاب منحل شد و بجای آن شرکت کالای نفت لندن به عنوان شرکت وابسته به شرکت ملی نفت ایران، تاسیس شد و وظایف آیروس را به عهده گرفت. در سال 1361 نيز شركت كالاي نفت تهران (كه اينك به شرکت پشتیبانی ساخت و تهیه کالای نفت تهران تغيير نام يافته است) به منظور تمركز بخشيدن به خريدهاي ساير بخش‌هاي صنعت نفت تاسيس شد و البته بعدها دفاتري هم در شارجه(امارات) و كانادا تاسيس شد.

در دوران قبل از انقلاب، چندين شرکت خصوصی (عمدتاً خارجی) در ایران به فعالیت حفاری یا ارائه خدمات جنبی آن اشتغال داشتند که در جریان انقلاب دکل‌های حفاری و تجهیزات خود را رها کردند و رفتند و یا تلاش کردند که بصورت رسمی و غیر رسمی این تجهیزات را از کشور خارج کنند. در دی‌ماه سال 1358 شرکت ملی حفاری به صورت شرکت فرعی شرکت ملی نفت ایران، تاسیس شد و به تدریج به تحويل گرفتن و جمع‌آوری دکل‌ها و تجهیزات حفاری باقی‌مانده پرداخت و به اینصورت این فعالیت كه ذاتاً پیمانکاری است نیز به درون شرکت ملی نفت ایران وارد شد و این شرکت سال‌های طولانی به صورت کاملا انحصاری در این زمینه فعالیت داشت (باتوجه به اینکه انحصار معمولا کارائی را تضمین نمی‌کند) و کارکنان ایرانی (عمدتا کارگر) شرکت‌های فعال در صنعت حفاری نیز همگی به شرکت ملی نفت ایران پیوستند و جزء ابواب جمعي آن قرار گرفتند.

اما یکی از مهمترین تحولات ساختاری صنعت‌نفت در این دوره، تاسیس وزارت نفت بود که در دوره قبل از انقلاب وجود نداشت. در قبل از انقلاب به موجب قانون اساسنامه شرکت ملی نفت، وظایف حاکمیتی در حفظ و صیانت از ذخائر هیدروکربنی به عهده شرکت ملی نفت ایران گذاشته شده بود و همین وظیفه با تاسیس وزارت نفت که در مهرماه 1358 به موجب پیشنهاد دولت موقت و تصویب شورای انقلاب تاسیس شد، به عهده وزارت نفت قرار گرفت. بنابراین نوعی تداخل در وظایف وزارت نفت و شرکت ملی نفت ایران بوجود آمد. هنوز هم اساسنامه شرکت ملی نفت ایرن اصلاح نشده است و این تداخل وجود دارد، آنهم در شرایطی که همانطور که ملاحظه شد، بار تصدی‌گری شرکت ملی نفت ایران در دوران بعداز انقلاب به شدت افزایش یافت.

یکی از تغییرات نه چندان با اهمیت در صنعت نفت در دوره قبل از سال 1364 انتقال امور مربوط به توزیع گاز‌مایع (LPG) از شرکت ملی نفت ایران (مدیریت پخش) به شرکت ملی گاز ایران بود که بنظر می‌رسد که از یک برداشت سطحی و اسمی از واژه گازمایع نشئت گرفته بود. چون گازمایع یک فرآورده پالایشگاهی است که مسائل آن غیر از تفاوت در مظروف‌سازی و حمل، تفاوتی با سایر فرآورده‌های نفتی ندارد. شايد مشكلات گاز‌مايع و تصاوير سيلندرها بر روي دوش مردم كه بدنبال خودروي توزيع گاز مي‌دويدند در اين تغيير ساختاري موثر بود، اما اين مشكل با اين تغيير ساختاري حل نشد و راه‌كارهاي ديگري را مي‌طلبيد.

دوره 1364تا 1376

در سال 1366 شرکت پخش فراورده‌های نفتی تاسیس شد، قبلا امور پخش فراورده‌های نفتی (معروف به پخش بهار-به تبع محل قرارگیری ساختمان آن) در یکی از مدیریت‌های شرکت ملی نفت ایران بنام مدیریت "پخش، خطوط‌لوله و مخابرات" متمرکز بود. مدیریت‌های اجرائی شرکت ملی نفت ایران که سال‌ها پیش، توسط سازمان اداری و استخدامی کشور همطراز معاون وزیر شناخته شده بودند در سطح پائینتر به واحدهای سازمانی بنام "امور" تقسیم می‌شدند. تاسیس شرکت پخش برمبنای مطالعه‌ای جامع و دقیق نبود. در آن زمان با توجه به اینکه گازرسانی گسترش چندانی نداشت، در میان تمام بخش‌های صنعت‌نفت، امور پخش فرآورده‌های نفتی از گسترده‌ترین شبکه در سطح کشور برخوردار بود و بیشترین ارتباط و تماس را با مردم و مقامات محلی داشت. علاوه‌بر این در شرایط جنگ تحمیلی عراق بر علیه ایران و حملات عراق به پالایشگاه‌ها و دیگر تاسیسات نفتی، مشکلات زیادی در مسیر تامین و توزیع فرآورده‌های نفتی وجود داشت و وزارت نفت و شرکت نفت از این جهت تحت فشارهای زیاد مقامات محلی و نمایندگان مجلس قرارداشتند و شاید تصور می‌شد که با تبدیل شدن این امور به یک شرکت، دست آن برای حل مشکلاتش بازتر خواهد شد و پاسخگوتر خواهد بود. با تاسیس این شرکت تعداد نیروی انسانی امور پخش به حدود دوبرابر افزایش پیدا کرد. قبلا امور مالی و اداری و حقوقی و غیرو و بطور کلی امور ستادی پخش مانند بقیه قسمت‌ها توسط ستاد شرکت ملی نفت ایران انجام ‌می‌شد اما با تبدیل شدن به شرکت، طبعاً باید این شرکت ستاد مستقلی پیدا می‌کرد، ضمن اینکه دستش برای بسط سازمانی خود بازتر شده بود. اما ستاد شرکت ملی نفت ایران متناسب با آن کوچکتر نشد.

تاسیس شرکت ملی‌گاز مایع در سال 1366 از دیگر تحولات سازمانی این دوره بود. همانطور که ذکر شد فعالیت‌های مربوط به گازمایع قبلا به شرکت ملی گاز ایران منتقل شده بود و در مناطق 9 گانه (آن‌زمان) شرکت‌ملی گاز ایران مستقر بود که توزیع گازمایع تولیدی پالایشگاه‌های کشور را از طریق شرکت‌های کوچک توزیع کننده خصوصی و دولتی بعهده داشت. اما با تاسیس شرکت، طبیعتاً سازمان کار بسیار گسترده شد و مناطق آن از یک اطاق در مناطق گاز به ساختمان‌های مستقل انتقال یافتند و تعداد نیروی انسانی و هزینه‌ها بسیار بالا رفت و بعدها در سال 1373 مجددا این شرکت به یک واحد تابعه شرکت ملی پخش فراورده‌های نفتی تبدیل شد و معلوم شد که تصمیمات قبلی در مورد آن چندان بر مبنای مطالعه نبوده است.

در اسفندماه سال 1370، شرکت پالایش و پخش فراورده‌های نفتی ایران(NIORDC) تاسیس شد، در آن مقطع زمانی، موجی از اصلاحات و تحولات ساختاری، نظام اداری کشور و دستگاه‌های دولتی را فراگرفته بود و این موج در صنعت‌نفت نیز نفوذ کرد و نتیجه آن تاسیس این شرکت بود، در این مورد هم مطالعات جامعی انجام نشد اما در مجموع تحولي منطقی و قابل دفاع بود و در واقع جداسازی فعالیت‌های دوبخش بالادستی و پائین‌دستی شرکت ملی نفت ایران محسوب مي‌شد که این دو بخش ماهیت و مسائل متفاوتی هم دارند. مدیریت پالایش و پالایشگاه‌های کشور، مدیریت خطوط‌لوله و مخابرات و شرکت پخش فراورده‌های نفتی زیر نظر این شرکت قرار گرفتند. بنابر آن بود که این شرکت بعنوان یک شرکت اصلی چهارم، در سطح شرکت‌های گاز و شرکت صنایع پتروشیمی قرارگیرد اما از نظر حقوقی این اتفاق نیفتاده است و این شرکت در واقع شرکت فرعی شرکت ملی نفت ایران است که هیئت مدیره شرکت نفت بخشی از اختیارات و قدرت تصمیم‌گیری خود را به آن تفویض نموده است، درحالی که شرکت‌های ملی گاز و صنایع پتروشیمی دارای مجامع عمومی مستقل از شرکت‌ ملی نفت ایران هستند.

تاسیس شرکت مهندسی و ساختمان صنایع نفت (OIEC) که 40 درصد سهام آن متعلق به شرکت ملی نفت ایران و بقیه عمدتاً متعلق به صندوق بازنشستگی کارکنان صنعت نفت است، از دیگر تحولات مهم ساختاری این دوره است. این شرکت به عنوان یک شرکت پیمانکاری در سال 1366 با هدف نوسازي و بازسازي پالايشگاه‌هاي فعال كشور كه در طول جنگ آسيب ديده بودند، تاسیس شد و ‌خصوصاً در جریان ساخت کارخانه روغن‌سازی اصفهان و پالایشگاه بندرعباس، تجارب خوبی را در بخش پائین‌دستی کسب کرد. تاسيس شركت مهندسي و ساخت تاسيسات دريايي ايران در سال 1372 گام ديگري در جهت ايجاد شركت‌هاي پيمانكاري در درون صنعت‌نفت بود.

در این دوره در حدود سال‌های 1367یا 68 در یک مرحله سازمان شرکت نفت‌فلات قاره (که قبلاً در مورد چونگی تاسیس آن توضیح داده شد) به مدیریت تولید دریائی شرکت ملی نفت ایران تغییر شکل يافت و مدیریت مناطق نفت‌خیز جنوب نیز با جدا شدن بخش تولید از مدیریت اکتشاف و تولید شرکت ملی نفت و ملحق شدن به آن، به مدیریت تولید خشکی تغییر نام داد. تا قبل از آن فعالیت‌های مربوط به استخراج نفت و گاز از سایر مناطق خشکی (خارج از مناطق نفت‌خیز جنوب) در مدیریت اکتشاف و تولید شرکت ملی نفت مستقر بود. با اين تغيير ساختار، فعاليت‌هاي استخراج و توليد نفت در دو مديريت توليد دريائي و خشكي، تمركز يافت.

تاسيس موسسه مطالعات بين‌المللي انرژي از ديگر تحولات ساختاري اين دوره بود. با وقوع بحران سقوط قيمت نفت (سومين شوك جهاني نفت) در سال 1365، نياز بيشتري به رصد كردن مستمر تحولات صنايع و بازارهاي جهاني انرژي و نفت احساس شد و تاسيس اين موسسه معلول اين نياز بود.

گازرساني به نقاط مختلف كشور در اين دوره گسترش ويژه‌اي پيدا كرد و به تبع آن شركت ملي گاز ايران در اين دوره بسيار توسعه يافت.

شركت ملي نفتكش كه قبل از انقلاب تاسيس شده بود در دوره قبل و اين دوره گسترش بسياري پيدا كرد. اين گسترش عمدتا ناشي از جنگ تحميلي عراق بر عليه ايران بود. در شرايط جنگ كشتي‌هاي خريدارن نفت ايران به جزيره خارك كه در منطقه جنگي واقع بود نمي‌آمدند و مجبور بوديم كه با كشتي‌هاي خودمان نفت را به خارج از منطقه جنگي حمل كنيم و در آنجا به صورت كشتي به كشتي به خريدارن تحويل دهيم.

تاسيس دو شركت ثبت شده در مناطق آزاد خارج كشور بنام‌هاي نيكو و NTS (بعنوان شركت فرعي نيكو)، براي تجارت نفت و تامين مالي پروژه‌هاي نفت و گاز از ديگر توسعه‌هاي ساختاري شركت نفت در اين دوره بود.

در سال 1366 قانون نفت در مجلس شوراي اسلامي به تصويب رسيد و در واقع با تصويب اين قانون مصوبه سال 1358 شوراي انقلاب تكميل شد و وظايف وزرات نفت مشخص گرديد، اما در اين دوره هرگز ستاد وزارت نفت در عمل شكل نگرفت و بر خلاف تصريح قانون مذكور، اساسنامه‌هاي جديد شركت‌هاي ملي نفت، گاز و صنايع پتروشيمي، تقديم مجلس نشد و تداخل حقوقي وظايف وزارت نفت و شركت ملي نفت ايران به قوت خود باقي ماند.

دوره 1376تا 1384

اين مقطع دوران وقوع تحولات بسيار گسترده در صنعت نفت كشور است. گسترده‌گي اين تحولات بيشتر از آن است كه بتوان همه تغييرات را فهرست نمود و در اين مجال تنها ميتوان رئوس آنچه اتفاق افتاد را توضيح داد. در اين دوره تفكر شركت‌سازي در صنعت نفت حاكم شد و ديدگاه اين بود كه تا حد ممكن همه بخش‌ها، مديريت‌ها و فعاليت‌ها به شركت‌هاي جداگانه تبديل شوند. تا قبل از اين، تنها شركت ملي صنايع پتروشيمي بود كه از ديرباز بر اساس طراحي كه از ابتدا صورت گرفته بود همه واحدهاي توليدي‌اش بصورت شركت‌هاي مستقل اداره مي‌شدند. اما امروز تعداد شركت‌هاي زير مجموعه صنعت نفت را به دشواري مي‌توان شمارش كرد.

در بخش پائين‌دستي صنعت‌نفت و در شركت ملي گازايران، تمام شعب منطقه‌اي به شركت‌هاي مستقل استاني يا منطقه‌اي تبديل شدند. در شركت پالايش و پخش فرآورده‌هاي نفتي، تك تك پالايشگاه‌هاي نه‌گانه كشور ونيز امور خطوط لوله به شركت‌هاي مستقل تبديل شدند. در شركت ملي گاز نيز چندين شركت پالايشي براي اداره پالايشگاه‌هاي گازي تاسيس شد. همچنين در بسياري از شركت‌هاي اصلي، مديريت‌هاي مستقل مانند بازرگاني و مهندسي، تبديل به شركت‌هاي مجزا شدند.

بخش بالادستي صنعت نفت نيز به شركت‌هاي متعددي تقسيم شد. مناطق نفت‌خيز جنوب به شركت تبديل شد و مناطق زيرمجموعه آن (مثل آغاجاري، مسجد سليمان، مارون و گچساران) هركدام به شركت‌هاي وابسته به آن تبديل شدند و برخي فعاليت‌ها مانند خدمات مهندسي، رفاهي و ترابري و پشتيباني نيز به وضعيت شركتي درآمدند. مديريت توليد مناطق دريائي مجدداً به شركت نفت فلات قاره برگشت. در ساير مناطق غير از دريا و محدوده مناطق نفت‌خيز جنوب (حوزه كنسرسيوم) نيز شركت‌هاي متعدد نفتي(مانند شركت نفت خزر، شركت نفت مناطق مركزي و شركت نفت و گاز اروندان) بوجود آمدند. در مديريت اكتشاف شركت ملي نفت ايران نيز فعاليت‌هاي اجرائي و خدماتي جدا شد و به شركت عمليات اكتشاف نفت تبديل شد. تاسيس چندين شركت ديگر، از توسعه‌هاي سازماني اين دوره بود، از آن جمله: شركت‌ پايانه‌هاي نفتي، شركت حفاري شمال، سازمان بهينه‌سازي مصرف سوخت(كه بعدا به شركت تبديل شد)، شركت گازخودرو و بسياري موار ديگر.

در اين دوره دو شركت كارفرمائي بنام "مهندسي و توسعه نفت "(متن) و" نفت و گاز پارس" (POGC) نيز تاسيس شدند كه هردو در واقع نماينده شركت ملي نفت ايران در طرح‌هاي توسعه ذخائر هيدروكربني هستند. شركت نفت و گاز پارس اختصاصا توسعه ميدان پارس‌جنوبي (اعم از لايه نفتي و لايه گازي) را دنبال مي‌كند و شركت مهندسي و توسعه نفت مامور اجراي ساير پروژه‌هاي توسعه ذخائر هيدروكربني است. در مورد پارس‌جنوبي با توجه به اينكه كار توسعه ميدان از ابتدا با تاسيس اين شركت آغاز شد و قبل از آن متولي نداشت، شركت نفت و گاز پارس مشكلي در مسير تحقق اهداف خود نداشته و براي ديگر شركت‌هايِ بخش بالادستي نيز مشكلي را بوجود نياورده است. اما پروژه‌هاي توسعه‌اي كه به شركت متن واگذار شد همگي مربوط به حوزه يكي از شركت‌هاي توليدي بودند و اين شركت‌ها خود را متولي آن مي‌دانستند ولذا با توجه به مسئله يكپارچگي مديريت ميادين نفتي، نابساماني‌هاي ساختاري بوجود آمد.

همچنين در اين دوره دو شركت پيمانكاري ديگر نيز به جمع شركت‌هاي زير مجموعه صنعت نفت اضافه شد كه عبارتند از " پتروپارس "و "پتروايران".

شركت‌هاي متعددي كه بعنوان زير مجموعه بخش سرمايه‌گذاري امور بازنشستگي صنعت‌نفت تاسيس گرديدند را نيز بايد به اين فهرست اضافه نمود چون تاسيس آن شركت‌ها نيز خارج از تب شركت‌سازي اين دوره نبوده است. بايد توجه داشت كه نظام تصميم‌گيري صندوق بازنشستگي نيز عملا در كنترل مديران شركت ملي نفت ايران است.

البته در ابتداي اين دوره يك شوراي اصلاح ساختار توسط وزير وقت تشكيل شد. اما جهت‌گيري كه به اين شورا منتقل شد، روشن و مشخص بود. انتظار از اين شورا آن نبود كه مشكلات صنعت‌نفت را بررسي كند و راه حل آن را اعم از اصلاح ساختارهاي حقوقي، مالي، نيروي انساني يا امثال آن پيشنهاد كند، بلكه به نوعي اصرار بر شركت‌سازي بود و البته در عمل نيز آنچه اجرا شد بسيار فراتر از بحث‌هاي آن شورا بود. افراط در تاسيس شركت درحدي بود كه حتي تمايل وجود داشت كه اموري مانند بهداشت و درمان نيز بصورت شركت درآيند.

يكي از اقدامات ساختاري اين دوره كه به نوعي با شكست روبرو شد تاسيس شركتي تحت عنوان "شركت نفت بين‌الملل" بود. چنين شركتي تاسيس شد و كليه فعاليت‌هاي تجاري مربوط به صاردات نفت‌خام و صادرات و واردات فرآورده‌هاي نفتي و گازطبيعي در آن متمركز شد. احكام مديران اين شركت صادر شد و در سطح بين‌المللي نيز اعلام شد، اما ظاهرا تاسيس اين شركت مورد مخالفت مجمع عمومي شركت ملي نفت ايران قرار گرفت و اين شركت منحل شد. مديريت صادرات و فروش نفت و واردات و صادرات فراورده، به همان مديريت بين‌الملل شركت ملي نفت ايران برگشت و متعاقبا براي صادرات گاز،"شركت ملي صادرات گاز"تاسيس شد. این مسئله جای تامل و بررسی دارد که در میان ده‌ها شرکتی که در این دوره در صنعت نفت تاسیس شد چرا این یکی (شركت نفت بين‌الملل) اینگونه شد؟

همین موج گسترش انفجارگونه سازمانی و شرکت‌سازی بود که در اواخر این دوره اداره صنعت‌نفت و بویژه بخش بالادستی آن را بسیار دشوار نمود و مدیریت بالاي صنعت نفت برآن شد که از مشاور بین‌المللی برای بررسی و پیشنهاد اصلاح ساختار صنعت‌نفت بهره‌گیرد که البته بعدا این بررسی به شرکت ملی نفت ایران و در واقع بخش بالادستی محدود شد.

در این دوره بعضی شرکت‌ها نیز تعطیل شدند و یا ماموریتشان تغییر کرد البته بدون اینکه به سرمایه‌های نرم‌افزاری آنها توجه شود. شرکت مهندسی و ساختمان صنایع نفت که در بخش پائین‌دستی صنعت‌نفت آموخته‌هائی ارزشمند و سرمایه انسانی قابلی را فراهم آورده بود و اگر از این آموخته‌ها و سرمایه‌ها مراقبت می‌شد حتی می‌توانست منجر به صدور خدمات شود، به بخش بالادستی (که بسیار متفاوت است) تغییر ماموریت یافت و بخش قابل‌توجهی از داشته‌های آن از بین رفت. در موضوع تدارکات و کالا با توجه به تشکیل شرکت‌ها و استقلال آنها، بحث مفصلی درگرفت که آیا شرکت کالای متمرکز دیگر معنا دارد یا نه؟ و به هرحال درعمل شرکت کالای تهران بسیار کم کار شد و شرکت کالای لندن نیز منحل شد در حالی که کالای لندن با بیش از پنجاه سال سابقه (از زمان آیروس تا تبدیل شدن به شرکت کالای نفت) دارائی‌های نرم‌افزاری (مانند سیستم سورسینگ یا شناخت منابع و مراکز تولید تجهیزات) و اعتبار قابل‌توجهی داشت که باید از آن صیانت می‌شد و برنامه‌ای برای استفاده از آن اندیشیده می‌شد.

اتفاق دیگر این دوره آن بود که براساس قانون برنامه، می‌بایست بخشی از دارائی‌های صنعت‌نفت بابت رد دیون دولت به صندوق تامین اجتماعی و سایر صندوق‌های بازنشستگی، به ایشان واگذار شود. مدیریت صنعت‌نفت برای این منظور واحدهای روغن‌سازی و واحدهای قیرسازی پالایشگاه‌ها را انتخاب نمود و آنها را بابت رد ديون واگذار كرد. درحالی که اغلب قریب به اتفاق پالایشگاه‌های کشور طراحی یکپارچه داشته‌اند و در طراحی آنها واحدهای مذکور تفکیک شده و مجزا نبوده‌اند ولذا این واحدها پیوندهای ورودی خروجی پیچیده و همه‌جانبه با بقیه واحدهای پالایشی دارند و جداسازی آنها چندان منطقی بنظر نمی‌رسد. البته بدلیل اینکه در آن زمان قیمت قیر و روغن بر خلاف سایر فراورده‌های نفتی آزاد شده بود این محصولات در واقع از رانت قابل‌توجهی برخوردار بودند. اقدام مناسب‌تر می‌توانست این باشد که اصولا یک یا چند پالایشگاه کشور بصورت یکپارچه بابت رد دیون واگذار می‌شدند و این می‌توانست به گسترش رقابت در فعالیت پالایشی که ضامن کارائی و بهره‌وری می‌باشد نیز کمک کند.

در دوره مورد بحث ستاد وزارت نفت برای اولین بار در جهت انجام وظایف حاکمیتی خود توسعه و گسترش پيدا كرد و بعضي معاونت‌هاي ستادي شكل گرفتند، اما هنوز تداخل حقوقی(که قبلاً ذکر شد) میان وظایف وزرات نفت و شرکت ملی نفت ایران به قوت خود باقیمانده است.

در دوره بعدی یعنی از سال 1384 به بعد که صنعت‌نفت دستخوش تغییرات مکرر مدیریتی بوده است، تحول سازماني قابل‌توجهی اتفاق نیفتاده است، بنابراین با بسنده کردند به تاریخچه‌ای که ذکر شد، در سطور آتی به نقد و بررسی تحولات ساختاری در صنعت نفت می‌پردازم.

نقد تغييرات و تحولات در ساختار سازمانی

همانگونه که ملاحظه شد اغلب تغییرات و تحولات ساختاری انجام شده در سطح صنعت نفت، شتابزده، انفعالی و بدون اتکاء به مطالعات و بررسی‌های جامع بوده است و انتقادات زیر را می‌توان به آن وارد دانست:

1- سازمان‌های اداری برای انجام و تحقق یک ماموریت و رسیدن به یک رشته اهداف طراحی می‌شوند و تغییرات و تحولات آنها نیز طبعا تابعی از تغییر در آن ماموریت‌ها و اهداف است. تغییر ماموریت می‌تواند ناشی از تغییرات محیطی، تغییرات بازار و فضای کسب و کار ، تغییر در چشم‌اندازهای آتی ویا تغییر در راهبردهای یک سازمان باشد که همه این موراد معمولا در مطالعات راهبردی مورد توجه قرار می‌گیرند. اما اغلب قریب به اتفاق تحولات سازمانی انجام شده، مبتنی بر مطالعات راهبردی نبوده است.

2- منطق بسیاری از شرکت‌سازی‌ها در دوره‌های مختلف روشن وشفاف نیست. بعنوان مثال یک منطقه گاز یا حتی یک پالایشگاه نفت که در محیطی کاملاً انحصاری فعالیت می‌کنند، ورودی یا خوراکشان انحصاری و روشن است و مقصد و بازار محصولشان نیز برنامه‌ریزی شده و تعیین شده از بیرون است، قیمت‌گذاری محصولاتشان کنترل شده و نظامات اداری و مالی‌ و معاملاتی‌شان نیز از خارج و از منشائی متمرکز تعیین شده است و در واقع قدرت مانور بسیار محدودی برای کاهش هزینه و گسترش بازارهای خود دارند، چه تفاوتی می‌کند که شرکت مستقل باشند یا یک واحد سازمانی وابسته به شرکت یا سازمان دیگر؟ البته با شرکت شدن، اختیار هزینه‌سازی این واحدها افزایش می‌یابد، اما آیا کیفیت خدمات یا محصولات و بهره‌وری ایشان نیز به همان میزان افزایش خواهد یافت؟

این مسئله در مورد بعضی واحدهای سازمانی (مانند فلات‌قاره) که چند بار بین شرکت و مدیریت تغییر وضعیت داده‌اند قابل بررسی بوده و هست که به راستی چه اتفاقی در صحنه عمل در اين بخش‌ها افتاده است؟ و اين تغييرات چه تاثيري بر شاخص‌هاي عملكردشان داشته است.

3- در دروه شركت‌سازي‌ها تا حدودي از شركت ملي صنايع پتروشيمي الگو‌گيري شد در حالي كه صنعت پتروشيمي يك صنعت توليدي و مصرف‌كننده انرژي است كه به دلايل خاصي كه خارج از موضوع اين نوشتار است در كنار صنعت‌نفت باقي مانده است اما با بخش‌هاي توليد و توزيع نفت و حامل‌هاي انرژي متفاوت است و لذا ساختار آن نمي‌توانست لزوماً الگوي بخش‌هاي بالا‌دستي و پائين‌دستي صنعت نفت كه از يكپارچگي‌هاي خاص خود برخوردار هستند قرار گيرد.

4- مسئله بسیار مهم بهره‌وری، حلقه مفقوده اغلب این تغییرات بوده است. این مسئله بسیار قابل بررسی و مهم است که وضعیت بهره‌وری در این واحدها قبل و بعد از شرکت شدن چه تغییری کرده است. در اغلب قریب به اتفاق موارد، تعداد پرسنل افزایش یافته، تعداد ساختمان‌ها زیاد شده، دست مدیران برای هزینه کردن بازتر شده، اما تفاوت مشهودی در شاخص‌های کیفیت و کمیت تولیدات و خدمات دیده نمی‌شود و معنای همه اینها اُفت کارائی و بهره‌وری است.گرچه ممكن است شاخص‌های بهره‌وری برای تک‌تک این شرکت‌ها تعریف و محاسبه نشده باشد اما شاخص‌های کلان ملی اُفت بهره‌وری را تائید می‌کند و این مسئله یکی از مهمترین معضلات توسعه ملی است. به هرحال بسیار ضروري است که با تعریف شاخص‌های معین، سطح بهره‌وری در فعالیت‌ها خصوصاً قبل و بعداز تغییرات ساختاری اندازه‌گیری شود. هرگونه تغییر و تحول ساختاری که نهایتا در ارتقاء شاخص‌های کارائی و بهره‌وری منعکس نشود بطور جدی زیر سئوال خواهد بود. جالب است که عمده‌ترین انبساط ساختاری در صنعت‌نفت دقیقا در زمانی صورت می‌پذیرفت که صنعت جهانی نفت و شرکت‌های نفتی بین‌المللی، درحال ادغام‌های بزرگ برای دستیابی به صرفه‌جوئی‌های مقیاس و کاهش هزینه‌ها و ارتقاء سطح چابکی خود برای رقابت بودند. البته بر آن نیستم که حکم کلی صادر کنم، در شرایط انحصاری ایران در بسیاری از موارد خروج از تمرکز می‌تواند عامل گسترش رقابت باشد و ملاک سنجش (Bench Marking) را برای فعالیت‌ها بوجود آورد، اما این لزوما به آن معنا نیست که مثلاً ما نُه شرکت پالایشی داشته باشیم، با دو یا سه شرکت پالایشی هم می‌توانستیم به چنين مقصودي دست يابيم.

5- در بسیاری از بخش‌های صنعت‌نفت حوزه‌های تخصصی ویژه، با کمبود بعضا شدید در منابع انسانی مواجه بوده و هستند که این پراکندگی‌های ساختاری به نوعی هم‌افزائی این منابع محدود را از بین برده و فقر تخصصی را تشدید نموده است. بعنوان مثال تعداد متخصصین برجسته مخازن هیدروکربنی کشور هرگز تناسبی با تعداد میادین هیدروکربنی ما نداشته‌اند. در زماني که مدیریت‌های استخراج و تولید خشکی و دریا متمرکز بودند این نیروهای محدود تخصصی، بصورت تیمی کار می‌کردند و با هم‌افزائی تیمی، میادین بیشتری را پوشش می‌دادند اما با تفکیک گسترده ساختاری، این تیم‌ها تشکل خود را از دست دادند و در شرکت‌های مختلف پخش شدند و طبعا آن هم‌افزائی هم از بین رفت. در هرگونه تصمیم برای اصلاحات ساختاری باید به بضاعت‌های محدود تخصصی توجه ویژه بشود. در شرایطی که اینگونه بضاعت‌ها و توانائی‌ها گسترده است پوسته ترکاندن سازمانی موجب گسترش و رشد آن می‌شود اما در شرایط محدودیت می‌تواند کاملا در جهت معکوس عمل کند.

6- در تغییرات ساختاری که در صنعت نفت انجام پذیرفته است، نوعی نگاه سخت‌افزاری غلبه داشته است به این معنا که تصور بر این بوده است که ساختارها (که به تلقی من سخت‌افزار هستند)، خودشان راه‌ حل مسائل را هموار می‌کنند. بعنوان مثال در زمانی که موضوع تاسیس شرکت‌ها و تبدیل شدن واحدهای سازمانی به شرکت‌های جداگانه مطرح بود، این بحث نیز مطرح بود که این شرکت‌ها زمانی می‌توانند موفق باشند که تفکر تجاری و اقتصادی نیز بر ذهن مدیران آنها حاکم باشد و در غیر اینصورت مدیران فنی که تنها تجربه فنی دارند، معلوم نیست که بتوانند فعالیت‌های شرکت خود را بسمت بهره‌ورتر شدن، اقتصادی‌تر شدن و تجاری‌تر شدن رهنمون شوند. بنابراین آموزش مدیران، تغییر ساختارهای مالی به سمت تبدیل شدن تدریجی واحدها به مراكز مستقل مالی (Profit Center)، مطالعات قیمت تمام شده، حاکم کردن منطق ارزیابی اقتصادی برای اجرای طرح‌ها و پروژه‌ها، تعیین شاخص‌های بهره‌وری و بسیاری موارد دیگر می‌توانست مقدمات نرم‌افزاری استقلال سازمانی را به‌ سمت کارائی مطلوب‌تر فراهم نماید. شاید مثالی از طبیعت راه‌گشا باشد: تخم مرغِ جوجه‌کشی را اگر زودتر از موعد بشکافی جوجة نارس خواهد مُرد و در عین حال اگر در موعد مقرر در محفظه‌ای قراردهی که باز نشود نیز باز جوجة کاملِ آماده رشد، کشته خواهد شد. بهترین زمان زمانی است که جوجة رسیده، خودش پوسته را می‌شکند. شاید در تحولات ساختاری نیز لازم باشد که با توسعه نرم‌افزاری، زمینه رشد طبیعی سازمان‌ها فراهم شود تا خودشان متقاضی پوسته شکستن برای رشد بیشتر شوند و البته آنگاه باید به آن سازمان برای پوسته شکستن کمک کرد تا به گونه دیگری تباه نشود.

7- تحولات ساختاري انجام شده، از یکدستی و هماهنگی برخوردار نیستند. بعنوان مثال اینکه چرا شرکت‌مناطق نفت‌خیز جنوب و یا شرکت نفت مناطق مرکزی (که بسیار هم کوچکتراز اولی است) در زیر مجموعه خود به چندین شرکت منطقه‌ای تقسیم شده‌اند اما شرکت نفت فلات قاره علیرغم گستردگی حوزه جغرافیایی فعالیتش، شرکت فرعی منطقه‌ای ندارد، دلیلی بر این مدعاست. در مقایسه مدیریت‌های مناطق شرکت پخش فراورده‌های نفتی و شرکت‌های منطقه‌ای گاز نیز می‌توان مثالی دیگر از این دوگانگی را یافت و همه اینها گواهی بر روشن نبودن منطق این نحو سازماندهی است.

8- تاسیس شرکت‌های پیمانکاری در درون صنعت‌نفت بیش از هر چیز محل سئوال و ابهام است. صنعت‌نفت از دیرباز فعالیت‌های مهندسی و تامین و ساخت (EPC) خود را به شرکت‌های خصوصی واگذار می‌کرد و شرکت‌های مستعد و موفقی هم در بخش خصوصی وجود داشته و دارند که عمدتا به دلیل گستردگی کارفرمائی دولتی در ایران با مشکل مواجه بوده‌اند. اين شركت‌ها در صورت حمایت دولت و حتی قبل از هر چیز، برنامه‌ریزی دقیق و برخورد منظم دولت بعنوان کارفرمای بزرگ، میتوانستند رشد و توسعه خوبی داشته باشند و حتی وارد مرزهای صدور خدمات بشوند. تاسیس شرکت‌های پیمانکاری دولتی که از حمایت برخوردارند و در شرایط غیر رقابتی کار می‌گیرند، رقابت را در سطح ملی مخدوش می‌کند و کارائی را کاهش می‌دهد. تجربه نشان داده است که حتی وقتی پیمانکاران دولتی در مناقصه‌ها حضور پیدا می‌کنند، حضورشان با دقت نیست چراکه میدانند که اگر گیر کردند کارفرما ناچار به حل مشکلات ایشان است و با دست باز می‌توانند از حمایت‌هائی برخوردار شوند که برای بخش خصوصی هرگز فراهم نیست. در شرکت‌های پیمانکاری دولتی، عملا مرجع تصمیم‌گیری کارفرما و پیمانکار، یکی است و اين پديده عملاً بازی را به بازی باخت-باخت تبدیل می‌کند. لازم است بررسی و تجدید نظر جدی در زمینه عملکرد این شرکت‌ها انجام شود.

9- با توجه به ارتباطات فراينديِ بخش‌هاي مختلف صنعت نفت لازم بود كه همراه با تحولات ساختاری، به فرایند تعاملات بخش‌ها و شرکت‌های مختلف با یکدیگر توجه می‌شد که متاسفانه در اغلب موارد چنین نشد و پیچیدگی این تعاملات مدیریت صنعت عظیم نفت را بسیار دشوار کرد و همانطور كه ذكر شد مديران وقت متوسل به مشاورين خارجي براي سامان دادن به اين تعامل‌ها شدند.

10- گسترش شركت‌هاي و خصوصاً شركت‌هاي منطقه‌اي، پتانسيل مرجح دانستن منافع منطقه‌اي بر منافع ملي و نيز اعمال نفوذ و دخالت مقامات محلي در امور صنعت نفت را افزايش داد. اين دخالت‌ها هميشه وجود داشته است كه در بسياري از موارد پروژه‌هاي غير اقتصادي يا غير اولويت‌دار را به صنعت نفت تحميل نموده است، اما حالا تشديد شده است.

در هرحال گرچه در شش سال گذشته تغییرات مکرر مدیران، عدم توجه به شرايط احراز و در کل مشکلات مدیریتی، سایر مشکلات صنعت‌نفت را تحت‌الشعاع خود قرار داده است اما نباید غافل شد که اگر روزی این مشکل اول سامان گیرد، مشکلات ساختاری نیز خود را آشکارتر خواهند نمود. امید است این نوشته مقدمه‌ای باشد که اولا صاحب‌نظران به تدقیق و تکمیل این تاریخچه بپردازند و ثانیا متولیان امر، هر نوع دستکاری جدیدی در ساختار را منوط به مطالعات و ارزیابی‌های دقیق و کارشناسانه بنمایند. و البته در اين ميان توجه به نتایج مطالعاتی که تحت عنوان طرح نصر (طرح جامع اصلاح سيستم‌ها و ارتقاء بهره‌وري شركت ملي نفت ايران) در زمینه اصلاح ساختارها و فرایندهای بخش بالادستی صنعت‌نفت انجام پذیرفته است، از فوریت برخوردار است.

ساختار سازمانی صنعت‌نفت؛ تحولات و مشکلات

مطالب مشابه :

هواپیمایی نفت استخدام می‌کند

حفاری

قابل توجه منتظران تکمیل ظرفیت

توربین ها

پرداخت پاداش به کارکنان نفتخیز جنوب

دکل حفاری

اکتشاف نفت

ساختار سازمانی صنعت‌نفت؛ تحولات و مشکلات

اکتشاف نفت در ایران