گفتگو ی مدیر عامل چری با دنیای اقتصاد

گفتگو با مديرعامل شركت خودروسازي چري
فروش جهاني خودروهاي چيني

مترجم: جعفر خیرخواهان
هنگامي كه شركت خودروسازي چري حدود یک دهه قبل در شهر «ووهو» در استان آنهوی‌چین تاسیس شد، كمتر كسي آن را جدي گرفت. چری شركتي تازه‌وارد در منطقه‌ای کوچک بود که سابقه بسيار اندكي در توليدات كارخانه‌اي داشت و از مراکز سنتي تولید خودرو در پکن، چانگچون، شانگهاي و ووهان خیلی فاصله داشت. وقتی آغاز به کار کرد در یافتن خریدار براي موتور خودرويي که تازه توسعه داده بود، شکست خورد. انتخابي وجود نداشت جز اینکه راسا خودرويي بسازد که موتور طراحي شده در آن جای گیرد. بعد از اینکه اولین خودرو ساخته شد، موانع اداری، اجازه نمي‌داد تا خودرو را به فروش رساند. «يین تونگیاو» Yin Tongyao ريیس و مدیر اجرايی شركت چري می‌گوید: «چری در طی دهه گذشته دائما به ديوار برخورد كرده است. هر دفعه كه به دیوار و مانعی برخورد کرديم، فقط تغيير مسير داده سپس به حرکت ادامه دادیم.»
چری واقعا به حركت خود ادامه داده است. در سال 2007، اين شركت توانست 381000 خودرو سواری بفروشد که 86/2‌ميليارد دلار درآمد داشت و به رتبه چهارم در بازار خودرو سواری داخلی چين دست يافت. (سه خودروساز بالاتر از او شركت‌هاي سرمايه‌گذاري مشترك بين خودروسازان چیني و خارجی هستند، اما چری یک تولیدکننده مستقل است.) چری در میان معدود خودرو‌سازان چینی است که فن‌آوري انحصاری در ساخت قطعات اصلی مثل موتور، گیربکس و شاسي دارد. چری ضمنا برترین صادرکننده خودرو سواری چینی در پنج سال متوالي بوده است و در سال 2007 توانست 119،000 دستگاه را در خارج از کشور بفروشد که 30‌درصد کل فروش آن سال بوده است. مدل‌های تیگو، ایستار، و اي 5 چری را می‌توان در خیابان‌ها و جاده‌های تقريبا 70 کشور جهان یافت و اين شرکت داراي هفت کارخانه مونتاژ خارجی در کشورهای مصر، اندونزی، ایران، روسیه، اوکراین و اروگوئه است.
در گفت و گويي كه پاول گائو، نماينده شانگهاي فصلنامه مك‌كينزي به تازگي در دفتر مرکزی چری در شهر ووهو با يين تونگیاو انجام داد، وي به يادآوري خاطرات خويش از مشکلات شرکت در روزهای اوليه پرداخت و ديدگاه خود براي خوروساز بودن و چالش‌هايي را كه در مسير جهانی شدن روبه‌رو هستند به بحث گذاشت و اينكه چگونه شركت خودروساز بي‌تجربه و تازه كار چري توانست ياد بگيرد كه از ناملايمات و گرفتاري‌ها سود ببرد.
گفت‌و‌گو در يك نگاه
در اين مصاحبه يين تونگياو، مديرعامل شركت توضيح مي‌دهد چگونه او بحران انرژي را فرصتي براي فروش خودروهاي كوچك و متوسط چري به بازارهاي اشباع شده و توسعه‌يافته مي‌بيند.
فصلنامه: چری دهمین سال خود را پشت سرگذاشت، سرزنده‌ترين بازخوانی شما از روزهای اولیه شركت چیست؟
تونگیاو: ما از نقطه صفر شروع کردیم و بدشانسی‌های زیادی داشتیم؛ اما من فکر می‌کنم آن وضعیت رقت‌باری که در ابتدا با آن درگير بودیم سرانجام ما را به موفقیت امروزي رساند. ده سال پیش، چری تقریبا هیچ چیز نداشت، نه حمايت دولت، نه منابع تامين مالی، نه فناوري، نه كاركنان كافي و نه حتی توانمندی تولید رسمي. به علاوه، چری از مکان کوچکی مثل «ووهو» شروع کرد كه توسط چند آدم جوان کم تجربه اداره مي‌شد. هیچ‌کس واقعا به شانس موفقیت چری ایمان نداشت. اگر مجبور شویم دوباره به آن روزها برگردیم، احتمالا دل و جرات شروع و انجام آن کار را نداشته باشیم.
فصلنامه: چرا ادامه دادن راه را انتخاب کردید؟
تونگیاو: به خاطر یک چیز، اينكه رهبران دولت محلی مصمم بودند و قول دادند پشتيبان ما باشند. این یک تكه خوش شانسی برای ما بود. دولت محلی هم به ما اجازه داد جاه‌طلبی خود را در تولید دنبال کنیم و هم در انجام این کار سرمایه‌گذاری کرد.
وقتی که سرانجام موفق به ساخت موتور شدیم، هیچ‌کس حاضر به خرید آن نبود، پس تصمیم گرفتیم خودرويي برای این موتور بسازیم. با يك شركت اروپايي سازنده قطعات اصلي وارد مذاکره شدیم، به امید اینکه ابزار و فن‌آوري یکی از مدل‌هايش را بتوانیم بخریم. شرکت درخواست ما را با این بهانه رد کرد كه چنین قراردادی را با راهبرد خود ناسازگار مي‌دانست. درخواست ما از سوی یک شرکت آمریکايی سازنده قطعات اصلي هم به همان دلایل رد شد. چری بار دیگر هیچ انتخابی نداشت؛ الا اینکه برای توسعه تکنولوژی خودرو‌سازی روی پای خود بایستد. خیلی سخت کار کردیم و چند شرکت كوچك اروپايی و تایوانی را نیز به استخدام گرفتیم تا در طراحی خودرو با ما همکاری کنند. نهایتا، اولین خودرو ما، «فنگ یون» (به معنی اَبر بادي) در سال 1999 از خط تولید بیرون آمد.
اما این خودرو اجازه ورود به بازار را نداشت؛ چون در فهرست کاتالوگ دولتی قرار نداشت پس مجبور بودیم دنبال اين باشیم که چگونه در فهرست جاي گیریم. در نهایت ترتیبی دادیم که بتوانیم عضو شرکت صنایع خودروسازي شانگهای شويم و بنابراین توانستیم «گواهی توليد» خودرو را به دست آوريم.
فصلنامه: چه چیز روحيه جهانی شدن را در چری برانگیخت با اینکه بازار خودرو‌ داخلی چین هنوز تازه در مسیر شکوفا شدن قرار گرفته بود؟
تونگیاو: صادقانه بگویم، حرکت ما به سمت بازارهای جهانی از قبل برنامه‌ریزی نشده بود و راهبرد جهانی ما آن گونه که امروز نظام‌مند است در آن سال‌ها نبود. راهبرد جهانی ما اکنون 4 جنبه دارد: همکاری فنی با شرکت‌های فرامرزی صادرات خودرو، كارخانجات مونتاژ فرامرزی، و قراردادهای همکاری مشترک سرمايه. همکاری‌های فنی از قبل آغاز شده، آن هم با طراحی موتورهای خودمان و اولین سری از موتورها با شراکت شرکت طراحی اروپايی «AVL List»، توسعه یافت. این همکاری مشترک، تیم‌های موتورسازی و مهندسی ما و نيز تامين كنندگان ما را قادر ساخت تا قابلیت‌های خود را گسترش دهند. سرانجام، ما یک رهبر و پیشرو در فن‌آوري ساخت موتور در چین شدیم.
مدتي بعد همکاری مشترک با شرکت‌های ایتالیايی در طراحی خودرو داشتيم. برای پايین آوردن هزینه‌ها، فقط بخشی از طراحی را
برون سپاري كرديم و كوشش نموديم همه کارها را خودمان انجام دهیم؛ به طوري كه تمام کارمندان ما قادر بودند مهارت‌های خود را گسترش دهند. من فکر می‌کنم قرار گرفتن در این راه و در وضعيت اولیه بسیار پايین، به رشد و پیشرفت چري كمك كرد.
فصلنامه: از چه زمانی چری شروع به توسعه راهبرد جهانی کرد؟
تونگیاو: راهبرد جهانی شدن ما كاملا تصادفي بروز پیدا کرد. در آغاز، فقط به بازار داخلی نظر داشتیم. ما به «ایده درخشان» شروع كردن صادرات به بازارهای در حال توسعه، قبل از پا گذاشتن به بازارهاي توسعه يافته‌تر نپرداختیم؛ چون درک تجاری آن را نداشتیم.
در سال 2001، کمی بعد از آنکه به چری اجازه فروش خودرو داده شد، یک خريدار سوری اولین مدل خودرو‌های ما را در پکن دید و خواهان واردات آن شد. بدون داشتن هیچ تجربه تجاری بین‌المللی، ما تقریبا درخواست او را رد کردیم. عاقبت این تاجر خودرو، 10 دستگاه از خودرو‌های ما را آن سال خرید و 100 دستگاه دیگر هم سال بعد و بیش از 1000 دستگاه هم سال سوم از ما خرید. به تدریج، ایران و سایر کشورها شروع به ابراز علاقه به چری نمودند. این طور بود که ما به بازار خاورمیانه راه یافتیم. در مورد ساير بازارها هم همین‌طور بود، به جای اینکه ما به دنبال خريداران خودرو برويم آنها اول به سراغ ما آمدند.
فصلنامه: چه چیز چری را برانگیخت تا كارخانجات فرامرزی تاسيس کند؟
تونگياو: این هم از قبل طراحی نشده بود. برخی افراد نزد ما آمدند و ایده ايجاد كارخانه را در کشورهای در حال توسعه مطرح کردند. ما موافقت کردیم و این اتفاق افتاد. در بازنگری گذشته، مي‌بينيم كه این عملا یک فرصت عظیم بود؛ چون به ما زمان می‌داد تا از اشتباهات خود درس بگیریم قبل از اینکه بخواهیم وارد بازارهای رقابتی و پخته‌تر بشویم.
ما براي تاسیس كارخانجات فرامرزی خود خیلی دقیق و محتاط هستیم. ما همیشه از كوچك شروع می‌کنیم، اگر جواب داد، سرمایه‌گذاری خود را افزایش می‌دهيم. اگر شما بخواهید در یک بازار محلی ریشه پیدا کنید، همیشه نیازمند یک دوره پرورش يافتن هستید. بنابراین من توقع فروش آن چنانی در هر کشوري را ندارم. امید من این است که روزی این كارخانجات بتوانند به چري كمك كنند تا در دیگر بازارهای توسعه یافته و بزرگ‌تر کشورهای همسایه نفوذ کند.
فصلنامه: شما ریسک موجود در عمليات فرامرزی را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
تونگیاو: ما ارزیابی ریسک خاص خود را داریم؛ اگر چه همیشه بر مباني علمی استوار نيست. مثلا در حال حاضر فقط تولیدکنندگان خودرو چینی در بازار ایران حضور دارند؛ شرکت‌های غربی از این کشور دوری می‌کنند. این یک فرصت بزرگ تجاری است. ایران ممکن است ریسک‌های سیاسی بسیاری براي خودرو‌سازان معيني داشته باشد، اما ریسک‌هاي آنجا برای ما بسیار کم است. در مورد سایر کشورها که بازار بزرگی ندارند همین‌طور است و شرکت‌های غربی در آنجا حضور پيدا نكردند.
فصلنامه: آیا به نقطه‌ای رسیده‌اید که مجموعه استعدادها و قابليت‌هاي چری نتواند با توسعه جهانی سریع شرکت همگام شود؟
تونگیاو: استعداد، یک بطری بزرگ؛ اما دهان باریک است. از یک طرف ما كارشناسان داخلي و خارجی و مهاجرین فراسوی مرزها و برگشته به وطن را جذب می‌کنیم، از طرف دیگر به تربيت و آماده‌سازي متخصصان جوان اقدام می‌کنیم. برخلاف دغدغه‌هاي اولیه ما، بسیاری از این افراد جوان به فراگیراني سریع تبدیل شده‌اند. با دادن فرصت‌های درست به آنان خيلي سريع می‌توانند به متخصصانی مدیر و لایق تبدیل شوند.
اما ما در رابطه با متخصصان خود در وظايف فرامرزي بسیار محتاط هستیم. تمام آنها بايد هر سه سال یا کمتر به پست‌هاي جديدي تغيير موقعيت دهند. به علاوه، ما سیستمی مخصوص برای ارزیابی کارمندان خود در هر زمینه رفتاری داریم تا ببینم آیا آنها توانايی‌های مدیریتی، مهارت‌های ارتباطی خوب، ذهن خلاق و مبتكر و احساس مسوولیت در خود دارند؟ ناظران مدیران و کاركنان نيز در فرآيندهاي ارزشیابی شرکت می‌کنند. البته، مهم‌ترین ملاک این است که آيا یک فرد مي‌تواند به خلق سود برای شرکت کمک کند يا خير؟
فصلنامه: آیا در تیم‌های مدیریتی عملیات فرامرزی خود، افراد محلی حضور دارند؟
تونگیاو: چری یک یا دو نفر چینی را به هر یک از كارخانجات خود در خارج اعزام می‌کند و بقیه آنها محلی هستند. كاركنان چینی ما مشکلات انطباق و سازگاري با شرایط را دارند، بنابراین ما از افراد محلی در عملیات فرامرزی خود بهره می‌گيریم. برای مثال بيش از هفتاد کارمند محلی در روسیه داریم، از مدیران سطح بالا تا کارگران معمولی و عملکرد آنها نیز اغلب فوق‌ انتظار ما است. مدیر عامل، مدیر فروش، مدیر خدمات و مدیر مالی دفتر چری در روسیه همگي روسی هستند.
فصلنامه: آلاینده‌های فسيلي و گرم شدن كره زمين، از جمله مسائل جدي زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. در پاسخ به این نگرانی‌ها، چری چه اقدامی کرده است؟
تونگياو: ما چندين موفقیت در حوزه‌هايی مثل موتور داشته‌ایم. چری، به افزايش مخارج تحقيق و توسعه خود برای کاهش آلایندگی دي‌اكسيدكربن خودرو را به وسیله ابداع انواع جدید موتورها، گیربکس‌ها و کنترل‌های الکتریکی به علاوه خودرو‌های سوخت ترکیبی و خودرو‌های چندگانه سوز ادامه خواهد داد. تحقيق و توسعه ما براساس آخرین استانداردهای آلایندگی اروپا است و طرح‌های جدیدي را برای استفاده از سوخت‌های جايگزين توسعه بخشیده‌ایم. خودرو‌های چری با الزامات كنوني آلایندگی در چین مطابقت دارد و ما سعی داریم برای ورود به بازارهای آمریکای شمالی و اروپا خود را به بالاترین استانداردهای اروپايی و استانداردهای آلایندگی کالیفرنیا برسانیم.
فصلنامه: در طول سال گذشته، جهان غرب به طور فزاینده‌ای نگران کیفیت محصولات ساخته شده در چین است. چری براي غلبه بر چالش کیفیت چه کرده است؟
تونگیاو: ما آگاه هستیم که مردم نگران تولیدات ساخت چین هستند. در پاسخ به این نگرانی‌ها باید طرح‌های مکرر، تست‌های مکرر و خدمات مکرر داشته باشیم. ما فکر می‌کنیم نگرانی‌ها در مورد کیفیت کالای ساخت چین به‌زودی برطرف خواهد شد؛ اگر مشتریان حتی با چشمان مسلح نتوانند مشکلی در آنها بیابند. در مذاکرات اخیر خود برای مشارکت با يك توليدكننده قطعات اصلي خارجي، شریک خارجی چندين شرط و الزام براي ما تعيين کرد و ما تمامی آنها را پذیرفتیم. اگر ما توانسته‌ايم الزامات سفت و سخت يك توليدكننده خارجي قطعات اصلي را بپذیریم، این بیانگر توسعه و پیشرفتی است که چری داشته است.
برای نمونه، ما مدل جدید مشخصا طراحی شده برای يك توليدكننده خارجی قطعات اصلي را بيرون داديم. این مشتری از كيفيت راضي بوده است و فورا سفارش خرید بيشتري داده است؛ ولی چری، اصرار بر كنترل‌هاي بیشتر دارد و اطمينان يافتن به اينكه طبق مشخصات طراحي و الزامات كيفيت عمل كرده است. ما در انجام كسب و كار با كشورهاي توسعه يافته بسيار دقت داريم. ما در نمايشگاه‌هاي خودروسازي ديترويت و فرانكفورت شركت كرديم. اصل ما اين است كه اگر آمادگي كامل نداريم، نبايد حضور پيدا كنيم.
فصلنامه: چري در چين به عنوان شركتي شناخته شده است كه مدل‌ها و نشان‌هاي تجاري خاص خود را مي‌سازد؛ اما به تازگي چري پيمان‌هاي سرمايه‌گذاري مشترك و نيز معامله عرضه خودرو با كرايسلر امضا كرد. آيا به اين معنا است كه چري در فلسفه خود تغيير داده است.
تونگياو: طي دوران شروع كار، مستقل بودن يا به خودمتكي بودن واقعا آن چيزي نبود كه بخواهيم به آن برسيم. در آن زمان، در واقع، ما خواهان پيدا كردن يك شركت خرپول داخلي يا خارجي بوديم. ما به دليل نقاط ضعفمان موفق نشديم و سپس مجبور شديم به خودمان متكي باشيم. اكنون هر چند چري به يك مقياس معين رسيده است، ما هنوز به مفهوم استقلال نچسبيده‌ايم و از ساير ترتيبات استقبال مي‌كنيم. اينها كه گفته شد ما روي دو نكته پافشاري مي‌كنيم: نخست فن‌آوري بايد متعلق به خودمان باشد و دوم، نشان تجاري نيز بايد به ما تعلق داشته باشد.
فصلنامه: در مطالب بازاريابي چري، ظرفيت نوآوري برجسته است. چگونه اين شركت در شرايط جهاني‌سازي به نوآوري دست زده است؟
تونگياو: ما با شركاي خارجي به ميزان زيادي همكاري كرده‌ايم و به شيوه‌هايي كه براي صنعت خودروسازي چين كاملا نوآورانه بوده است؛ براي مثال، ما نه فقط توليد پيماني داريم كه خودروها را بر اساس مشخصات شركايمان توليد مي‌كنيم؛ اما علاوه بر ساخت خودرو، همچنين اغلب محصولات آينده شركايمان را طراحي و توسعه مي‌دهيم. تاكنون هيچ خودروساز ديگر چيني از فن‌آوري خود براي توسعه دادن محصولات و ساخت خودرو براي شركت‌هاي خارجي قطعات اصلي استفاده نكرده است.
فصلنامه: با نگاه به آينده، بزرگ‌ترين فرصت‌ها و چالش‌هاي چري چيست؟
تونگياو: فشارهاي زيست محيطي و قيمت‌هاي بالاي نفت، مردم را مجبور به خريد خودروهاي ارزان‌تر و كوچك‌تر خواهد ساخت. خودروهاي بزرگ جريمه خواهند شد؛ براي مثال،‌ آخرين بحران نفتي، موضع تويوتا در آمريكا را مستحكم ساخت؛ چون اين شركت قادر به ارائه خودروهاي كوچك‌تر با كيفيت بالا شد. به نظر من، پديدارشدن بحران انرژي، به شركت‌هايي مثل ما كمك مي‌كند. توليدكنندگان خودروهاي لوكس و بزرگ، هيچ مزيتي نسبت به ما ندارند. براي آنها بسيار مشكل است تا خودروهاي كوچك‌تر و متوسط بسازند؛ اما ما مي‌توانيم خودروهاي بزرگ‌تر و پيشرفته‌تر بسازيم. حقيقتا اين فرصتي نادر براي ما است.
آن طور كه من مي‌بينم، چري چهار چالش اساسي دارد؛ نخست ما با كمبود افراد باكفايت روبه‌رو هستيم. براي پاسخ به رشد سريع در بازارهاي داخلي و خارجي، مديريت و كارشناسان فني چري همگي بايد پست‌هاي متعددي اختيار كنند كه در برخي از آنها شايد خوب عمل نكنند و اين وضعيت قابل دوام نيست. دوم به نشان‌هاي تجاري مربوط است. نشان‌هاي تجاري چري در چين توانسته است به عنوان خودروهاي ارزان و طبقه پايين شناخته شود. ما مي‌خواهيم به تدريج به سمت بخش بالايي بازار حركت كنيم؛ اما هنوز بايد از وفاداري مشتري و رشد پايدار مطمئن شويم.
نكته مرتبط كيفيت محصول است. چري بايد كيفيت محصول خود را در امتداد زنجيره كامل ارزش بهبود بخشد؛ به جاي اينكه صرفا روي خط توليد تمركز نمايد. اين مستلزم بهبودهاي بنيادي در فرآيندهاي مهم از قبيل توسعه محصول، مديريت تامين‌كننده، مديريت لجستيك، مديريت توليد، خدمات فروش و پس از فروش است. سرانجام چري نياز به مقاديري عظيم پول دارد تا رشد خود را حفظ نمايد. جريان نقدي كه از عمليات روزمره به‌وجود آمده است براي پشتيباني از روياهاي جهاني ما كافي نخواهد بود، بنابراين نيازمند دسترسي بهتر به بازارهاي سرمايه هستيم كه بايد وارد بازارهاي سهام داخلي يا خارجي يا هر دو شويم. به رغم اين چالش‌ها، من مطمئن هستم كه چري به تدريج يك نشان تجاري بين‌المللي شناخته شده خواهد شد.

منیع دنیای اقتصاد

گفتگو ی مدیر عامل چری با دنیای اقتصاد

مطالب مشابه :

قیمت ویانا

چری 15 A (مشخصات فنی و قیمت)

گفتگو ی مدیر عامل چری با دنیای اقتصاد