برنامه ریزی و کنترل پروژه

Project Planning & Control

تاريخچه مديريت پروژه

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند. هر يك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند. يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او، همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود. هر چند به دستور كوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود، بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است.

اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوا فضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد. هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود. اين سال ها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانش هاي مربوط با مديريت هاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند.

تغييرات سريع تكنولوژيك، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركت ها، همه ‌و همه سازمان ها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود. در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمان ها بود. حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد، مي‌پردازيم:

§ گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول مي رسد جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد. به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است. كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد. امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن، به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود. يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه MicroSoft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند. § مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع، صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert ، ارزش بدست آمده، مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند. صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني، روش نمودار پيش‏نيازي، استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است. در جريان اين تحولات، پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند. يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت. درياسالاري به نام (Adm. Hyman Rickover) مدير پروژه اين طرح، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود، ابداع نمود. هر چند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند. ساليان پس از آن، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن، بارها و بارها استفاده شد. پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سال ها، تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود. اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه بر عهده مي‏گيرد. عملي ساختن اين مفهوم، تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند. § 1960: پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها. § 1962: Nasa سيستم Pert را معرفي نمود. در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود. § 1963: معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا. § 1963: مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت. § 1963: براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان، رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند. § 1964: براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف، مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد. § 1965: وزارت دفاع و Nasa در امريكا، سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به ‌علاوه درصدي از سود، به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند. § 1965: در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود. § 1965: شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 ، عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد. فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه، هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد. § 1966: يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد. § 1969: موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد. يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه، تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است. ازين پس بود كه دگرگوني ها و پيشرفت هاي حوزه مديريت پروژه، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت. تعریف مدیریت پروژه مديريت‌پروژه، برنامه‌ريزي و هدايت پروژه در چهارچوب زمان، هزينه و كيفيت مشخص به‌ سوي ايجاد نتايج مشخص‌ آن است. مديريت‌پروژه فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي، سازماندهي، نظارت بر اجرا و هدايت اجرا را در بر مي‌گيرد و سعي ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع، نتايج مشخص و موردانتظار را با هزينه‌ توافق‌شده‌ قبلي در موعد درست خود تحويل ‌دهد. به بيان ديگر مديريت پروژه بكارگيري دانش، مهارت ها، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليت ها، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است. مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه‌ريزي و كنترل پروژه بهره مي‌گيرد. تعريف برنامه‌ريزي پروژه فرآيند برنامه‌ريزي، تعيين توالي و توازن فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است. تعريف كنترل پروژه كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد. در واقع كنترل، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين‌شده براي پروژه است بگونه‌اي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليت ها، پروژه را به نزديك‌ترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند. كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره مي گيرد: تعيين وضعيت واقعي پروژه مقايسه وضعيت واقعي با برنامه در نظر گرفت اقدام اصلاحي كاركرد مديريت پروژه همان‌گونه كه در گام هاي پيشين بيان‌ كرديم،‌ مديريت‌ پروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامه‌ريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است. اين اهداف بر پايه‌ رضايت‌مندي مشتري و توجه به سه ‌عامل زمان، كيفيت و هزينه استوارند. در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌هاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد،‌ زمان‌بر و هزينه‌زا باشند،‌ اما بايد توجه ‌داشت كه مديريت‌ پروژه تنها راهي است كه مي‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد. مديريت ‌پروژه راهيست براي استفاده‌ مناسب از انسان، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و به ‌هنگام يك كار نو،‌ كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام‌ شود. مديريت ‌پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه، روش كارايي در مديريت، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملو از ريسك است. هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است. فنون مديريت ‌پروژه سوالات زير را پاسخ‌ مي‌گويند: چگونه مي‌توان كارهاي لازم را براي اتمام موفقيت‌آميز پروژه تعريف ‌كرد؟ مدت ‌زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينه‌اي در بر خواهد داشت؟ چگونه مي‌توان گروه مناسب ‌كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود؟ چه مقدار كار و وظايف را بر عهده‌ يك‌ نفر مي‌توان‌ گذاشت و چگونه مي‌توان از اجراي آن اطمينان‌ يافت؟ چگونه مي‌توان انگيزه‌ كاري را در بين افراد يك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت؟ چگونه بايد با افزايش‌ هزينه‌ها برخورد كرد؟ آيا بودجه و هزينه تحت‌ كنترل است؟ در چه ‌مواقعي و كجا، پروژه در معرض شكست قرار مي‌گيرد؟ براي اطمينان از انجام به‌موقع كارها چه‌ بايد نمود؟ آيا مي‌توان تشخيص‌ داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ‌مي‌كند يا خير؟ استانداردهاي مديريت با گسترش حوزه‌ تجاري شركت‌ها و جهاني‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها براي همزباني افراد درگير در پروژه و اطمينان از اجراي درست كار ضروري است. استانداردها، علاوه ‌بر تبيين كار و تعيين چگونگي اجراي ‌صحيح عمليات، به ‌عنوان مرجعي براي افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است. قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگي، مقبوليت عام استفاده‌كنندگان و تضمينش براي اجراي درست كار است. با توجه به جهاني‌ شدن شركت‌هاي ساخت و توليد و گسترش بازارهاي كار، مديران پروژه بهتر است با استانداردهاي مديريت‌ پروژه آشنا شوند. بهره‌گيري از آنها مي‌تواند آنها را در اجراي برنامه‌هاي پروژه ياري ‌‌نمايد. موسسات و كشورهاي گوناگوني اقدام به تدوين استانداردهاي مخصوص خود در زمينه‌ مديريت‌پروژه كرده‌اند اما در اين ‌ميان چهار استاندارد داراي اهميت و مقبوليت بيشتري هستند: PMBOK) Project Management Body Of Knowledge) اين همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت ‌پروژه‌ آمريكا (PMI) تدوين ‌شده و استفاده از آن بسيار متداول است. پس ‌از تدوين PMBOK ، موسسه‌ ملي استاندارد آمريكا نيز آن ‌را تاييد و به‌ عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه‌ مديريت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است. در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه ‌بخش بيان ‌شده ‌است. در اين ميان تفاوت‌هاي اندكي بين دو نسخه‌ي موسسه‌ي PMI و موسسه‌ي استاندارد وجوددارد. PMBOK‌ نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجرايي‌تر دارد. PMBOK‌ همانند ساير استانداردها، هر ساله توسط هيات منتخبي از PMI‌ بازبيني ‌مي‌شود و در صورت نياز به تغيير، ويرايش جديدي از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI مي‌رسد. APM) Association For Project Management) اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان (UMIST) و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند. British Standard - BS6079 اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان مي‌باشد. در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است. JPMF) Japanese Project Management Forum) اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است. ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه مي‌تواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد. اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم كرده است. استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوين ‌شده‌اند كه نه‌ عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را. در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش ‌از اين پروژه‌اي مشابه را مديريت ‌كرده‌اند، مشورت‌ نمود. حوزه‌هاي دانش مديريت براساس استاندارد PMBOK، مديريت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از: مديريت يكپارچگي پروژه: توصيف كننده فرايندهاي موردنياز جهت حصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجراي برنامه و اختتام پروژه مي‌باشد. مديريت محدوده پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي موردنياز بوده و كار اضافي در آن انجام نمي‌شود، مي‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه، محدوده توسعه وكنترل، تعريف فعاليتها و كنترل آن مي‌گردد. مديريت زمان پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه به‌ موقع پروژه مي‌باشد و شامل تعريف ارتباط فعاليت ها، برآورد مدت زمان فعاليت ها، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست. مديريت هزينه پروژه‌ها: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد، مي‌باشد و شامل برآورد هزينه، بودجه‌بندي و كنترل هزينه مي‌گردد. مديريت كيفيت پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورت هاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي، تضمين و كنترل كيفيت مي‌باشد. مديريت تداركات پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي موردنياز براي فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه مي‌باشد و شامل برنامه‌ريزي و كنترل تداركات، مديريت مدارك تجهيزات، برنامه‌ريزي تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم (Subcontractors) آنهاست. مديريت منابع انساني پروژه: توصيف‌گر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مي‌نمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه، شيوه‌هاي جذب نيرو، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي)، تشكيل، سازماندهي و توسعه تيم پروژه مي‌باشد. مديريت ارتباطات پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد، جمع‌آوري، انتشار و توزيع مناسب و به ‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ارتباطات، مديريت اطلاعات، كنترل اطلاعات، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه مي‌باشد.
مديريت ريسك پروژه: توصيف‌گر فرايندي است كه با تعيين و تجزيه ‌و تحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سر و كار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه، برآورد ريسك، كمي (مقداري) كردن ريسك، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك مي‌باشد. مديريت ، برنامه ريزی و کنترل پروژه : تعريف پروژه و اهميت مديريت آن با توجه به روند رو به توسعه گسترش صنايع درکشورو افزايش تدريجی طرحهای عمرانی جديد و پروژه های صنعتی وعمرانی مختلف، برنامه ريزی و مديريت پروژه صحيح در اين بخشها ضروری است . به طور کلی می توان پروژه را به صورت مجموعه ای از عمليات پيچيده ، غير تکراری ومرتبط با يکديگر تعريف کرد که زير نظر يک مديريت و سازمان اجرايی مشخص برای تامين اهداف معين و در چارچوب برنامه زمانی و بودجه از پيش تعيين شده ای اجرا می گردد. مديريت پروژه فرآيندی است که بايد طی آن پروژه در دوره حيات خويش از آسانترين و با صرفه ترين راه به نتيجه مطلوب دست يابد . فرايند مديريت پروژه از سه بخش عمده تشکيل يافته که عبارتند از : برنامه ريزی ، اجرا و نظارت . سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه موفقيت اجرای پروژه های بزرگ صنعتی و عمرانی نياز به رويکردی سيستماتيک در برنامه ريزی و کنترل نحوه اجراء فعاليتها از نظر زمان اجراء و هزينه دارد . کار اصلی سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه عبارت از تهيه ، گردآوری ، ثبت و نگهداری اطلاعات مراحل مختلف دوره زندگی پروژه و پردازش ، طبقه ندی و تحليل آنها و تهيه گزارشات لازم برای مدير پروژه است . هدف اين سيستم ، هدايت پروژه بر طبق زمانبندی و بودجه تعيين شده و تامين اهداف و محصولات نهائی پروژه و ذخيره اطلاعات حاصله جهت استفاده در پروژه های بعدی می باشد . اين سيستم بايد مدير پروژه را در بهينه کردن سه عامل زمان ، هزينه و کيفيت در اجرای پروژه ياری نمايد . يک سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه خوب بايد دارای تواناييها و قابليتهای زير باشد : · تعيين تاريخ اتمام پروژه در مرحله برنامه ريزی و زمانبندی اوليه . · تعيين ساختار شکست کار ( WBS ) جهت اجراء صحيح و عدم تداخل فعاليته و منابع آنها. · ارائه راه حل با صرفه جهت جبران تاخيرات در اجراء برخی فعاليتهای پروژه در زمان اجراء. · ارائه راه حل با صرفه جهت تسريع مدت اجراء پروژه در صورت تغيير در شرايط اقتصادی و اجتماعی در کشور يا سازمان مولد پروژه و تغيير اولويتهای پروژه و نياز به اجراء سريعتر آن . · زمانبندی و برنامه ريزی در جهت استفاده از نيروی انسانی ، ماشين آلات و تجهيزات و بطور کلی منابع مصرف مجدددر جهت استفاده مطلوب ازآنها و گريز از بروز تنگنا و محدوديت در اين زمينه . · چگونگی توزيع مواد و بطور کلی منابع غير مصرف مجدد ميان پروژه ها و فعاليتهای مختلف آنها . · زمانبندی سفارشات خريد مواد ، مصالح ، ماشين آلات و تجهيزات جهت کاهش هزينه های انبارداری و ضايعات و همچنين زيانهای ناشی از راکد ماندن منابع مالی پروژه . · تعيين ميزان نقدينگی پروژه درهرواحدزمانی جهت پرداخت به موقع صورتحسابها و پيش پرداختها. · ثبت و تجزيه و تحليل نتايج حاصله در مواقع لزوم تغيير در برنامه ريزی پروژه و نگهداری جهت استفاده در پرژوه های آتی و جلوگيری از بروز مشکلات مشابه . مراحل برنامه ريزی و کنترل پروژه 1 – مرحله برنامه ريزی برنامه ريزی پروژه شامل کارهايی است که با انجام آنها می توان فعاليتهای پروژه و روابط ميان آنها را شناخت و مدت ، منابع مورد نياز و هزينه اجرای آنها را براساس معيارهای موجود در سازمان مولد پروژه برآورد نمود . مراحل مختلف برنامه ريزی را می توان به گامهای زير تقسيم بندی نمود : گام اول : تحليل پروژه ، شناخت فعاليتها و روابط آنها ، تهيه ساختار شکست کار ( WBS ) گام دوم : برآورد مدت منابع مورد نياز و هزينه اجرای هريک از فعاليتهای پروژه . گام سوم : زمانبندی پروژه،برنامه ريزی منابع،بررسی رابطه زمان وهزينه ( Cost-Time Trade–Off ) و بررسی مسائل و مشکلات احتمالی و قابل انتظار ( Contingencies Problems ) . گام اول : تحليل پروژه ، شناخت فعاليتها و روابط آنها ، تهيه ساختار شکست کار ( WBS ) . 1. مشخص کردن فاز بندی اجرايی پروژه براساس سازمادهی اجراء فعاليتهای آن و تعيين فعاليتهای عمده هريک از فازهای پروژه يا به عبارت ديگر تقسيم پروژه به زير پروژه های آن . 2. شکستن هر زير پروژه به جزييات آن و تعيين کليه فعاليتهای پروژه براساس نحوه اجرای آن . 3. طراحی ساختار شکست کار ( WBS ) به صورت منظم و سيستماتيک با روش از بالا به پايين (TOP – DOWN ) که با توجه به نوع ، شکل سازماندهی و وسعت پروژه می تواند براساس فازهای اجراء پروژه ، کارهای عمده پروژه ، محصول نهائی و اجزای آن ، واحدهای سهيم در اجرای پروژه و يا ترکيبی از آنها انجام گيرد . 4. تعيين تمام وقايع و رخدادهای اجرايی پروژه ( Milestones ) جهت تسهيل در کنترل های بعدی و تاکيد بر پايان بعضی از فعاليتهای حياتی در زمان معين . 5. شناخت و تعريف روابط تقدم و تاخر بين فعاليتها بطور صحيح و واقعی . گام دوم : برآورد مدت ، منابع مورد و هزينه اجرای هر يک از فعاليتهای پروژه . 1. برآورد و تخمين مدت اجرای هر يک از فعاليتهای تعيين شده در گام اول با توجه به نظريات کارشناسان اجرايی و تجربيات قبلی در زمينه اجرای پروژه های مشابه . 2. ترسيم شبکه پروژه با استفاده از روش CPM ( Critical Path Method ) و بهره گيری از برنامه های نرم افزاری تخصصی در امر برنامه ريزی و کنترل پروژه . 3. برآورد منابع انسانی ، تجهيزات و ماشين آلات مورد نياز جهت اجرای هر يک از فعاليتهای پروژه . 4. برآورد مواد و مصالح مورد نياز جهت اجرای پروژه . 5. تعيين و شناخت منابع موجود و قابل دسترس و امکان بکارگيری آنها . 6. برآورد هزينه اجرائی هر يک از فعاليتها با توجه به هزينه های ثابت و متغير آنها . 7. تجزيه و تحليل هزينه های پروژه و مقايسه نتايج حاصله با بودجه تعيين شده برای اجرای پروژه توسط سازمان مولد پروژه . گام سوم : زمانبندی پروژه ، برنامه ريزی منابع ، بررسی رابطه زمان و هزينه و بررسی مشکلات احتمالی. 1. آناليززمانی شبکه، تعيين مسيربحرانی و شناسايی فعاليتهايی که شناوری آنهاکم است(فعاليتهای بحرانی ) . 2. تخصيص منابع موجود به فعاليتهای پروژه با توجه به محدوديتهای موجود منابع . 3. آناليز منابع پروژه و تغيير در برنامه زمانبندی اوليه با توجه به محدوديت منابع در دسترس . 4. تسطيح منابع در صورت لزوم و تغيير در برنامه زمانبندی اوليه با توجه به تسطيح انجام شده . 5. تجزيه و تحليل رابطه زمان وهزينه ( Cost-Time Trade–Off ) و زمانبندی پروژه با حداقل هزينه با استفاده از روشهای موجود و جديد ارائه شده در اين زمينه . 6. بررسی شرايط نامناسب جوی و ساير مشکلات قابل پيش بينی که بر نحوه و زمان اجراء فعاليـتهای پروژه تاثير گذار می باشند . مرحله نظارت و اجرا به ندرت اتفاق می افتد که در پروژه ای تمام فعاليتها از زودترين تاريخ شروع خود اجرا يا در ديرترين تاريخ خاتمه خود به پايان برسند يا مدت و هزينه واقعی اجرای آنها با مدت و هزينه پيش بينی شده برابر باشد.همچنين در مراحل مختلف اجرای يک پروژه ممکن است فعاليتهايی به پروژه افزوده و يا فعاليتهايی ازآن کاسته شود . بنابراين کنترل و نظارت يک مرحله اساسی در مديريت پروژه محسوب ميگردد و به هنگام نمودن برنامه زمانبندی در پرودهای معين می تواند باعث بالا رفتن کيفيت نحوه انجام فعاليتهاگرديده و از تاخيرهای احتمالی جلوگيری نمايد . به هنگام نمودن ( Up Date ) پروژه به معنی به هنگام کردن فعاليـتهای پروژه و روابط ميان آنها ، به هنگام کردن اطلاعات زمانی فعاليتها ، به هنگام کردن اطلاعات هزطنه و منابع اجرايی فعاليتها می باشد . در مرحله نظارت و کنترل وضعيت کنونی پروژه در پريود زمانی تعيين شده و ميزان انحرافات از برنامه زمانبندی مورد بررسی و تجزيه و تحليل قرار گرفته و راهکارهايی جهت انجام پروژه حتی المقدور در تاريخ پايان پيش بينی شده آن و يا حداقل نزديک به زمان مورد انتظار با کمترين مقدار افزايش هزينه ارائه می گردد . در اين مرحله گزارشاتی از قبيل زمانبندی به هنگام شده ، منحنی های تحليل هزينه ، هيستوگرام های مربوط به هزينه های مربوط به هزينه های مصرف شده و منابع مورد نياز پروژه و نمودارهای پيشرفت تهيه ميشوند . که اين گزارشات و تحليل های آن به مدير پروژه کمک می کند تا بتواند صحيح و به موقع تصميم گيری نمايد . 3 – تجزيه و تحليل ، ارزشيابی و ذخيره سازی اطلاعات پروژه برنامه ريزی و کنترل پروژه وقتی می تواند موثر و مفيد بوده و عمليات اجرائی آنرا تسهيل نمايد که بصورت نظام گرا و با نگرش سيستمی اجرا گردد . يکی از تواناييهای سيستم ثبت و تجزيه و تحليل نتايج حاصله از اجرای پروژه و تاثير آن بر روند پيشرفت پروژه می باشد . کنترل پروژه علاوه بر اينکه نحوه پيشرفت مالی پروژه را مورد بررسی قرار می دهد در مقاطعی که مشکلاتی از قبيل افزايش بی مورد هزينه های اجرائی ، کمبود منابع و مواد مورد نياز ، عدم اجراء فعاليتهای کليدی پروژه در تاريخ تعيين شده و ... بروز نمايد ، مدير پروژه را در تشخيص راه حل مشکل ياری می نمايد . راه حل مشکل در بسياری از مواقع می تواند باعث زمانبندی و برنامه ريزی مجدد پروژه شود . ايجاد يک بانک اطلاعاتی و سيستم پشتيبان تصميم در مرحله ارزشيابی پروژه می تواند بسيار مفيد واقع شود. اين سيستم بايد شامل موارد زير باشد : · سيستم تدارکات و کنترل موجودی برای مواد مورد نياز پروژه . · سيستم بودجه بندی و مالی پروژه . · سيستم بايگانی فنی اسناد و مدارک پروژه . · سيستم مقايسات کيفی و تهيه و تاييد صورت وضعيت ها . · سيستم اطلاعاتی انبار جهت کنترل صحيح و کاهش هزينه ها . · سيستم ذخيره و تجزيه و تحليل اطلاعات حاصله در مرحله کنترل پروژه . اگر پروژه را بصورت يک سيستم در نظر بگيريم که علاوه بر داده ، ستاده و پردازش شامل بازخورها (Feedback) نيز می باشد ، در مرحله کنترل اين بازخورها پس از بررسی و ذخيره سازی می توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در جهت تسهيل برنامه ريزی و اجراء پروژه های بعدی و راهبری سيستم برنامه ريزی و کنترل پروژه در چرخه حيات آن مفيد و موثر واقع شوند . مراحل اجرايی فعاليتهای مربوط به برنامه ريزی و کنترل پروژه 1 – برنامه ريزی پروژه 1- 1 – دريافت اطلاعات و داده های مورد نياز در امر برنامه ريزی و کنترل پروژه از کارفرما شامل : · اهداف ، سياستها و خط مشی های کارفرما . · اطلاعات کامل در مورد وضعيت موجود واحد اجرايی پروژه . · نسخه ای از قرارداد فيمابين کارفرما و پيمانکاران . · نقشه های اصل و نقشه های مهندسی . · اطلاعات لازم دررابطه با وضعيت سفارش درراه بودجه مصوب سالانه ازقسمتهای ذيرربط کارفرما 1 – 2 - طراحی و ارسال نظام جمع آوری و گردش اطلاعات در امر برنامه ريزی و کنترل پروژه شامل : · نمودارهای گردش اطلاعات . · فرمت فرمهای ثبت اطلاعات و تعداد نسخ هر فرم . · دستورالعمل استفاده از هر فرم . 1 – 3 – شناسايی نرم افزارهی موجود کنترل پروژه و انتخاب نرم افزار مناسب . 1 – 4 – تعيين تمام وقايع و رخدادهای اجرايی پروژه ( Milestones ) . 1 – 5 – مشخص نمودن فاز بندی اجرای پروژه . 1 – 6 – شکستن هر فاز به جزييات و طراحی و ارسال WBS پروژه . 1 – 7 – طراحی و ارسال برنامه زمانبندی جامع پروژه که منعکس کننده منطق اجرايی پروژه ، اولويتها و سياستهای مديريت پروژه و رخدادهای اجرائی پروژه می باشد . 1 – 8 – دريافت برنامه زمانبندی اجرای فعاليتهای هر پيمانکار به همراه اطلاعات منابع و نيروی انسانی به تفکيک هر فعاليت . 1 – 9 – طراحی و ارسال برنامه زمانبندی تفصيلی پروژه ، منعکس کننده کليه فعاليتهای اجرايی پروژه از آغاز تا پايان به همراه برآورد منابع لازم برای اجرای هر فعاليت شامل موارد زير : · معرفی فعاليت . · تعريف روابط تقدم و تاخر فعاليت ها. · زمان پيش بينی شده برای اجرای فعاليت . · منابع ونيروی انسانی مورد نياز جهت اجرای هر فعاليت . · شبکه زمانی پروژه که بوسيله کامپيوتر پردازش گرديده است . · آناليز زمانی شبکه ، تعيين مسير بحرانی و شناسايی فعاليتهای بحرانی . · تسطيح منابع در صورت لزوم . · انواع جداول هيستوگرام لازم در جهت معرفی پروژه . 1 – 10 – تعيين و توافق برروی پريودهای کنترل پروژه . 2 – کنترل پيشرفت فعاليتها 2 - 1 – دريافت گزارشات دورهای پيشرفت فعاليتهای اجرايی پروژه ازمشاوران اجراوپيمانکاران مربوطه. 2 – 2 – انجام بازديدهای موردی از نحوه پيشرفت اجرايی و اعمال کنترلهای لازم . 2 – 3 – دريافت اطلاعات مربوط به وضعيت خريد ، سفارشات و دريافت مواد و تجهيزات پروژه از بخشهای مربوطه در سازمان کارفرما به صورت دوره ای . 2 – 4 – دريافت صورت وضعيت مصوب هر پيمانکار . 2 – 5 – انتقال اطلاعات پيشرفت اجرای هر فعاليت به کامپيوتر جهت پردازش و با استفاده از نرم افزار تخصصی برنامه ريزی و کنترل پروژه . 2 – 6 – تهيه گزارشات دوره ای از پيشرفت اجرای پروژه ، مصرف منابع و هزينه ها در مقايسه با برنامه زمانبندی اوليه درقالب انواع مختلف جداول هيستوگرام ونمودارهای ميله ای وS–Curves(گزارش تحليلی). 2 – 7 – ارسال گزارشات تحليلی مورد نياز کارفرما . 2 - 8 – تهيه گزارش وضعيت سفارشات درراه و اعلام عواقب تاخيرات احتمالی اين مسئله دراجرای پروژه. 2 – 9 – بهنگام نمودن زمانبندی تفصيلی، برنامه زمانبندی جامع ،WBS ووقايع کليدی پروژه درمواردزير: · تغيير در سياست و استراتژی کارفرما در اجرای پروژه . · تاخير در اجرای فعاليتهای دارای شناوری کم که موجب افزايش زمان اجراء پروژه می گردد . · ايجاد تغييرات در تاريخ وقايع کليدی . 2 – 10 – ارسال برنامه زمانی بهنگام شده تفصيلی پروژه به همراه ساير اطلاعات لازم و پيشنهادات مشاور برنامه ريزی و کنترل پروژه جهت ممانعت از بروز تاخيرات و بررسی و تصويب آن تصويب آن توسط کارفرما .

برنامه ریزی و کنترل پروژه

مطالب مشابه :

كنترل پروژه

کنترل پروژه

برنامه ریزی و کنترل پروژه

تجربه برخي از كشورهاي منتخب در اجراي نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد

مديريت و کنترل پروژه

چگونگی ساخت , و انجام یک پروژه صحیح

مواد آزمون ورود به حرفه مهندسان و كاردان هاي فني ساختمان(کلیه رشته ها)- نویسنده : مسعود جوادی - آرشی

رشته مديريت پروژه (project management)