همسویی استراتژیک نورتون و کاپلان

نقش ها و مسئولیت های دفتر مدیریت استراتژیک
پیشینه پیدایش تفکرِ استقرار دفتر مدیریت استراتژیکتفکر نوین در رابطه با مدیریت استراتژیک با انتشار کتاب “سازمانهای استراتژی محور” در رابطه با استفاده از BSC در مدیریت استراتژیک به همراه معرفی اصول سازمانهای استراتژی محور (SFO)، توسط دو دانشمند هم عصر ما در سال ۲۰۰۰ پیدار گردید؛ به دنبال آن کتاب Strategy Map در سال ۲۰۰۴ در رابطه با تبدیل استراتژی به عبارات عملیاتی منتشر گردیده و ایده استقرار دفتر مدیریت استراتژیک توسط کاپلان و نورتون مطرح شد، این دو دانشمند در ادامه فعالیتها و پژوهشهای خود در این زمینه در سال ۲۰۰۶ کتاب Alignment را بر مبنای تبدیل استراتژی به فعالیتهای کارکنان و ایجاد همافزایی درسازمان در جهت اثربخشی استراتژی منتشر نمودند. همچنین در سال ۲۰۰۸ کاپلان و نورتون کتاب (XPA) Execution Premium Assessment را در خصوص تبدیل استراتژی به فرآیندهای مستمر و ارزیابی عملکرد واحدها بر اساس اقدامات استراتژیک به رشته تحریر در آوردند. در تمامی این متون یکی از زیرساختهای عنوان شده جهت اجرای فعالیتهایی که در سازمان جنبه استراتژیک داشته باشد، وجود دفتر مدیریت استراتژیک میباشد.دلایل شکست سازمانها در اجرای استراتژیدر نتیجه بررسیهای صورت گرفته و تجربیات حاصل از فعالیتهای استراتژیک در سازمان ها یک دلیل عمده در خصوص شکست استراتژی شناسایی گردیده است:فورچون معتقد است در ۷۰% موارد مسأله واقعی در سازمانها استراتژی نامناسب نیست، اجرای بد استراتژی است زیرا سازمانها استراتژیهای خود را توصیف و مدیریت نمیکنند. به عبارت دیگر سازمانها نمی توانند مفهومی را که قادر به توصیف آن نیستید، مدیریت کنند و این واقعیت در مورد مدیریت استراتژیک کاملاً صادق می باشد.در مقابل این چالش، تمرکز بر ایجاد سازمانهای استراتژی محور راه حلی است که میتواند سازمانها را در جهت درک مفاهیم استراتژیک یاری رساند. یکی از وظایف دفتر OSM حصول اطمینان از مدیریت استراتژیک و محوریت استراتژیک در سازمان است.اصول حاکم بر سازمان های استراتژی محور وجود تفکر بسیج تغییر از طریق رهبری ارشد ترجمه استراتژی به عبارات عملیاتی همسویی سازمان با هدف هم افزایی تبدیل استراتژی به فعالیتهای روزمره کارکنان تبدیل استراتژی به فرآیندی مستمرضرورت استقرار دفتر مدیریت استراتژیکاستقرار این دفتر به منظور افزایش اثربخشی در اقدامات استراتژیک در سازمانهای استراتژی محور ضرورت دارد. از جمله مواردی که در خصوص اثربخشی استراتژی در سازمان باید مورد توجه قرار گیرد می توان موارد ذیل را نام برد: نقطه تمرکز شکست استراتژی در مرحله اجرای استراتژیها ...

مسئولیت های دفتر مدیریت استراتژیک

مقدمه در بسیاری از متون منتشر شده در زمینه دانش مدیریت استراتژیک، تمرکز اصلی بر مراحل تدوین برنامه استراتژیک سازمانها میباشد و روشهای متفاوتی به این منظور معرفی گردیدهاند. به عبارتی برای آشنایی با روشهای مختلف تحلیل محیط بیرونی سازمانها و شرایط درونی سازمانها بسیار سخن به میان آمده است و این در حالی است که در تمامی این متون مرحله اجرا و پیادهسازی برنامه ها و استراتژیهای تعیین شده به علت تأثیر مستقیمی که بر اثربخشی اهداف استراتژیک دارد، از اهمیت زیادی برخوردار است و اتفاقاً این مرحله یکی از موضوعاتی است که در مقایسه با مراحل قبلی کمتر به آن پرداخته شده است، در زمان پیادهسازی استراتژی یکی از الزامات سازمانها وجود دفتر مدیریت استراتژیک (OSM) میباشد که در ادامه موجودیت، نقشها و مسئولیت های این دفتر مورد بررسی قرار میگیرد. پیشینه پیدایش تفکرِ استقرار دفتر مدیریت استراتژیک تفکر نوین در رابطه با مدیریت استراتژیک با انتشار کتاب “سازمانهای استراتژی محور” در رابطه با استفاده از BSC در مدیریت استراتژیک به همراه معرفی اصول سازمانهای استراتژی محور (SFO)، توسط دو دانشمند هم عصر ما در سال ۲۰۰۰ پیدار گردید؛ به دنبال آن کتاب Strategy Map در سال ۲۰۰۴ در رابطه با تبدیل استراتژی به عبارات عملیاتی منتشر گردیده و ایده استقرار دفتر مدیریت استراتژیک توسط کاپلان و نورتون مطرح شد، این دو دانشمند در ادامه فعالیتها و پژوهشهای خود در این زمینه در سال ۲۰۰۶ کتاب Alignment را بر مبنای تبدیل استراتژی به فعالیتهای کارکنان و ایجاد همافزایی درسازمان در جهت اثربخشی استراتژی منتشر نمودند. همچنین در سال ۲۰۰۸ کاپلان و نورتون کتاب (XPA) Execution Premium Assessment را در خصوص تبدیل استراتژی به فرآیندهای مستمر و ارزیابی عملکرد واحدها بر اساس اقدامات استراتژیک به رشته تحریر در آوردند. در تمامی این متون یکی از زیرساختهای عنوان شده جهت اجرای فعالیتهایی که در سازمان جنبه استراتژیک داشته باشد، وجود دفتر مدیریت استراتژیک میباشد. دلایل شکست سازمانها در اجرای استراتژی در نتیجه بررسیهای صورت گرفته و تجربیات حاصل از فعالیتهای استراتژیک در سازمان ها یک دلیل عمده در خصوص شکست استراتژی شناسایی گردیده است: فورچون معتقد است در ۷۰% موارد مسأله واقعی در سازمانها استراتژی نامناسب نیست، اجرای بد استراتژی است زیرا سازمانها استراتژیهای خود را توصیف و مدیریت نمیکنند. به عبارت دیگر سازمانها نمی توانند مفهومی را که قادر به توصیف آن نیستید، مدیریت کنند و این واقعیت در مورد مدیریت استراتژیک کاملاً صادق می باشد. در مقابل این ...
دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
مقدمهمانیتور گروپ(Monitor Group)، در پیمایشی جهانی که در سال 2006 انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه‌ ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسیله‌ای است که بسیاری از شرکتها در فرایند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که 60 تا 80 درصد شرکتها به هدفهای کمی مندرج در برنامه های استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی (British Petroleum)در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است». پیمایشی که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمانها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکتهای مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که 85 درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌¬دهند و 50 درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت مبتنی بر هدفها برای انگیزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌های تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما برای اجرای استراتژی، هیچ سیستمی در اختیار ندارند. پیمایشی که توسط دانشگاه کرانفیلد در سال 2003 انجام شد نشان می‌دهد که 46 درصد سازمانها از یک فرایند رسمی مدیریت عملکرد استفاده می‌کنند، 25 درصد، سیستم اصلی مدیریت عملکرد را متناسب با نوعی مدیریت جامع کیفیت انجام می‌دهند و 75 درصد، از سیستم مدیریت مبتنی بر کارت امتیازی متوازن بهره می‌گیرند. مطالعه ای که توسط موسسه حسابداران مدیریت ایالات متحده انجام شده، نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن، سیستم پیشگام برای مدیریت استراتژیک و عملکرد شرکت‌ها است و سیستم‌های مبتنی بر مدیریت کیفیت (مالکوم بالدریج، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و شش سیگما) یا مدیریت مالی (ارزش افزوده اقتصادی) را پشت سرگذاشته است. متدولوژی‌های تدوین استراتژی شامل پنج نیروی مایکل پورتر، چارچوب موقعیت یابی رقابتی، رویکرد مبتنی ...
دانلود ارزیابی سازمان بر اساس Bsc
ارزیابی عملکرد ، یکی از وظایف اصلی هر سازمان و یکی از وجوه مدیریت عملکرد میباشد که در گذشته بیشتر از طریق به کارگیری شاخصهای مالی اجرا شده است. از اینرو مدیران امروزی درجستجوی دستیابی به یک راه حل جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملکرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمینان از اجرای استراتژیهای خود، بتوانند اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده، موجبات ارتقاء و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند. یک روش ارزیابی، بایستی قادر باشد که وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف سازمانی( به لحاظ فاصله تا هدف ) در هر لحظه ارائه نماید. همچنین جایگاه سازمان را در ارتباط با محیط پیرامون ( بازار ، رقبا و سازمانهای دیگر) مشخص کند ، علاوه بر اینها نشانگر میزان اثر بخشی کلیه فعالیتهای صورت گرفته در سازمان نیز باشد. ازکامل ترین و جامع ترین روشهای موجود که درعصر حاضر بسیار مورد استقبال قرار گرفته و شرکتهای معتبر جهان از قبیل SHELL ، HP ،MOBILE و AMD آن را پیاده سازی و از دستاوردهای آن استفاده می نمایند روش کارت امتیازی متوازن میباشد. که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامهها و اهداف سازمان مقایسه میکند و میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را اندازه گیری و ارزیابی مینماید. کارت امتیازی متوازن BSC که امروزه توجه زیادی را به خود جلب کرده نه تنها یک ابزار اندازه گیری عملکرد جامع و یکپارچه است بلکه یک سیستم مدیریتی با رویکرد جدید مدیریت استراتژیک میباشد که در دهه نود معرفی شد. خیلی از شرکتها آن را بعنوان یک زیر بنا برای سیستم مدیریت استراتژیک شان پذیرفته اند و این امر به مدیران کمک میکند که کسب وکارشان را با استراتژیهای جدید در راستای فرصت های رشد بر مبنای انعطاف پذیری بیشتر ،ارزش افزوده محصولات وخدمات و کاهش هزینهها ، همسو نمایند. (مارتینسون ودیگران 1999). ان. امروزه سازمانها نیازمند این هستند که هم از نظر راهبردی و هم عملیاتی در سطح مناسبی قرار گیرند تا بتوانند به حیات خود ادامه دهند و چالشهای آینده را پشت سر بگذارند. یکی از راههایی که کمک میکند تا سازمانها بتوانند بین فعالیتها و استراتژیها توازن برقرار کنند، همین ارزیابی متوازن است. ارزیابی متوازن در واقع یک رویکرد مدیریتی است که بتواند بر روی نتایج مالی از یک سو و ارزشی که در آینده از طریق فعالیتهای استراتژیک ایجاد میشود از سوی دیگر متمرکز شود. ارزیابی متوازن عبارتست از یک فرایند کاربردی و پیشرفته برای بهبود و اجرای فرایند برنامه ریزی عملیاتی ...
ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن
امروزه در اقتصاد مبتنی بر دانش، ارزش پایدار از راه توسعه دارائیهای نامشهودی، نظیر: مهارتها، دانش نیروی کار، ارتباط شرکت با مشتریان و تامین کنندگان و ایجاد فضای سازمان نوآوری پذیر، ایجاد می‌شود. مدیریت دانش، یک فعالیت استراتژیک است برای ارزشمند شدن دانش و خلق دانش جدید از راه هم‌افزایی. کنترل و ارزیابی مدیریت دانش در سازمان، به عنوان عامل حیاتی در موفقیـت و دستیابی به اهداف چشم‌انداز بسیار مهم می باشد. روش ارزیابی متوازن رویکردی نوین برای مدیریت بر استراتژی است. توانمندی این روش در تحریک یادگیری و هدایت پرسشها برای رسیدن به چشم انداز است. در این مقاله به ارزیابی مدیریت دانش سازمان با روش کارت امتیازی متوازن می پردازیم تا از دانش سازمان درجهت اهداف عالیه وکسب مزیت رقابتی بهره‌گرفته شود. مقدمهمدیریت استراتژیک دانش، ازاهمیت ویژه‌ای برخوردارشده است. امروزه فرصتهای ارزش آفرینی سازمان، به مدیریت استراتژیهای دانش پایه‌ای منوط شده، که هدف آنها به کارگیری داراییهای نامشهود سازمان است و این امر سبب تحولات قابل ملاحظه‌ای در برنامه‌ها، ساختارها و سیستم‌های مختلف موجود در سازمان شده است و الزاماتی را به لحاظ ایجاد سیستم‌های جدید به همراه داشته است. لیکن توجه به مقوله دانش و مدیریت دانش در سازمانها، در اولویت قرارگرفته‌است. هدف مدیریت دانش‌، بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثر بخشی سازمانی است. در عصر دانایی و دانش محوری، مدیریت دانش از اهمیت ویژه‌ای برخوردار شده است. مدیریت دانش اثر بخش، به افرادی نیاز دارد که تجربه‌ای مفید در فراهم کردن دانش دارند و افرادی حرفه‌ای و با تجربه اند، که دانش را فراهم می‌کنند و در دسترس کسانی قرار می‌دهند که مخازن اطلاعات سازمان را توسعه می‌دهند (گنجی، ۱۳۸۳).در اغلب منابع، مدیریت دانش دارای چهار بخش اصلی ایجاد، ذخیره‌سازی و بازیابی، انتقال و به کارگیری دانش است و همواره پنجمین مرحله که می‌تواند اندازه‌گیری دانش باشد در مراحل اصلی مدیریت دانش از قلم افتاده است، در حالی که وجود آن برای موفقیت اجرای سایر فرایندهای مدیریت دانش امری ضروری است. مدیریت دانش برای اجرای اثر بخش نیاز به روشها، فن‌آوری و ابزارهای درست دارد (جعفری و همکاران، ۱۳۸۶).طبق تعریف داونپورت و پروساک دانش به معنای جریان پیچیده‌ای از تجربیات ساخت یافته، ارزشها، اطلاعات زمینه‌ای و بینش کارشناسی است که چارچوبی ...
مدل های ارزیابی سازماني (BSC، كارت امتيازي متوازن)
مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می باشد و بدنبال اندازه گیری انگیزه ها در سازمان می باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص های می بایست مورد ارزیابی قرار گیرد. کارت امتیازی متوازن (BSC) یکی از محبوبترین و مهمترین ابزارهای کسب و کار در قرن اخیر است. BSC در یک سیستم مدیریت استراتژیک در انجام فرآیندهای مهم مدیریتی زیر به کار گرفته می شود: شفاف و روشن کردن چشم انداز و استراتژی، تسهیل انتقال و تفهیم استراتژی بین سطوح مختلف مدیریت و ارتباط میان اهداف استراتژیک و ملاکهای سنجش، طراحی، هدف گذاری و هم راستا کردن برنامه های عملیاتی و استراتژیک و ترجمه برنامه های استراتژیک به برنامه های اجرایی، بوجود آوردن یک سیستم اندازه گیری و ارایه بازخوردهای استراتژیک و ارتقای کیفیت یادگیری، کالبدشکافی سازمان برای درک نقاط قوت و ضعف. کاپلان و نورتون دریافتند که فرآیند تصمیم گیری در سازمان ها تحت تاثیر محدودیت ها وپارامتر های مالی قرار داشته که دو مورد از مشخص ترین آنها به شرح زیر می باشد: نخست اینکه پارامتر های مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته سازمان را منعکس می سازد که مو جب ایجاد ارزش شده است واین عوامل و معیار ها لزوما موجب ایجاد ارزش برای سازمان درآینده نخواهد شد.به بیانی دیگر،سازمانها نبایست تنها بر عوامل ومعیار هایکه در گذشته موجب ایجاد ارزش در سازمان گردیده تمرکز نمایند و استفاده از شاخص های مالی به تنهائی وتصمیم گیری برآن اساس همانند رانندگی اتو مبیل از طریق آیینه خودرو می باشد. دومین موضوع، تصمیم گیریهای سازمانی صرفا بر اساس منافع کوتاه مدت موضوعات طرح ها می باشدکه این امر و تصمیم گیری صرفا بر اساس این شاخص، تهدیدی برای سلامت سازمان می باشد . جهت رفع مسائل و مشکلاتی که پیش از این بدان اشاره گردید،کاپلان ونورتون در مدل کارت امتیازی متوازن چهار چهارچوب(دیدگاه) ادراکی را پیشنهاد نمودند. در زیر سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن بیان شده است: سیر تکاملى کارت امتیازى متوازن کارت امتیازی متوازن نسل اول اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربر مى گیرد. دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل: مهارتها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می کند، و محیط کارى که مشوق نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدفها و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست ...
خلاصه فصل هشت تا ده نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
خلاصه فصل هشتم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیکمدل‏های ترکیبی برنامه‏ریزی استراتژیکدر فصل هشتم سه مدل برای برنامه‌ریزی استراتژی تحت عنوان مدل‌های ترکیبی برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار گرفته است. بنابر اظهار نظر نویسنده، این مدل‏ها عمدتا در سطح شرکت و یا سازمان کاربرد داشته و تمرکز آنها روی سلسله‏ مراتب و طی مراحل مختلف برنامه‏ریزی در قالب یک روش همگون می‏باشد. این مدل‏ها عمدتا هدف‏محور بوده و در راستای تحقق رسالت و اهداف سازمان در افق بلندمدت طراحی شده‏اند. لذا، از این رو بیشتر به مدل‏های برنامه‏ریزی بلندمدت شباهت دارند. لیکن، در محیط‏های پایدار با تغییرات محیطی قابل کنترل به عنوان مدل برنامه‏ریزی استراتژیک قابلیت بکارگیری دارند. مدل ترکیبی فیلیپسبه‏طور کلی، برنامه‏ریزی استراتژیک به روش مدل ترکیبی فیلیپس (که به کمک آن اهداف، ماموریت‏ها، استراتژی‏ها، برنامه‏ها، و پروژه‏های واحدهای اقتصادی مشخص می‏شوند) بدین صورت است که در ابتدا هر واحد، آرمان‏هایی که برای آینده طویل‏المدت خود دارد، و ماموریت و اهداف بلندمدت خود را بیان کرده و سپس استراتژی‏های لازم جهت رسیدن به اهداف را مشخص می‏نماید. در نهایت، پس از ارزیابی قبل از اجرای این استراتژی‏ها در مواجهه با عوامل داخلی و خارجی شرکت، در صورتی‏که استراتژی‏ها در سنجش مثبت ارزیابی گردند، برنامه‏ریزی برای اجرای آنها ادامه می‏یابد. درغیر این صورت، اهداف طوری اصلاح می‏شوند که با امکانات شرکت، وضعیت بازار و شرایط محیطی تطابق حاصل نمایند. برای تحقق ماموریت شرکت، اغلب هدف اول مشتری بوده و ارزشی که مشتری می‏طلبد ارائه می‏شود و جهت‏گیری به سمت مشتری است. دومین هدفی که در برنامه‏ریزی استراتژیک معمولا بدان توجه می‏شود، نوآوری است. در این بخش، خرید تکنولوژی جدید، عرضه‏ی تکنولوژی و ورود به تکنولوژی جدید به عنوان هدف مورد بحث و ارزیابی قرار می‏گیرد. سومین هدف، به بهره‏وری می‏باشد. بهره‏وری موجب افزایش توان رقابتی واحد شده و در واقع بدون آن رقابت معنا ندارد. توجه به بخش مالی، چهارمین هدفی است که برای مشخص کردن آن باید به سوالات زیر پاسخ داده‏شود: 1. میزان درآمد شرکت چقدر است؟ 2. چند درصد از درآمد هریک از واحدها در اختیار آنها گذاشته‏ می‏شود؟ 3. آیا شرکت می‏تواند با افزایش درآمد خود جهت افزایش سرمایه‏گذاری اقدام نماید؟ پنجمین هدف، سازمان‏دهی منابع انسانی است. در این بخش باید برنامه‏ریزی نیروی انسانی و تقسیم کار سازمانی مورد توجه قرار گیرد. هدف ششم، لحاظ کردن محیط خارجی می‏باشد. از آنجا که محیط خارج برخی مسائل ...
مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
عنوان مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازنمولف/مترجم: فرشید محمدنژادسال انتشار(میلادی): 2009وضعیت: تمام متنمنبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 201چکیده: سازمانهای بسیاری در پیاده‌سازی و اجرای کامل استراتژیها یا مدیریت عملیات خود، ناموفق‌اند. این مسئله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها نیست، بلکه به این خاطر است که چارچوب منسجمی برای یکپارچگی و همسویی این دو فرایند حیاتی(استراتژی و عملیات) در اختیار ندارند. این مقاله در راستای آخرین اثر ماندگار ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بیان ناگفته های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل، دستاوردهای اجرای آن را در شرکتهای پیشرو به نمایش گذاشته، با معرفی سیستم مدیریتی حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پیوند استراتژی با عملیات، زمینه را برای پیاده سازی و اجرای موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن برای ایجاد پیوند و همسویی بین استراتژیها، هدفها، برنامه ها، عملیات، منابع و بودجه فراهم آورد. مقدمه مانیتور گروپ(Monitor Group)، در پیمایشی جهانی که در سال 2006 انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه‌¬ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکتها در فرایند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که 60 تا 80 درصد شرکتها به هدفهای کمی مندرج در برنامه های استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی (British Petroleum)در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است». پیمایشی که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمانها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکتهای مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که 85 درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌¬دهند و 50 درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت ...
مدل های برنامه ریزی راهبردی
مدل های برنامه ریزی راهبردی آفهرست 1- برخی از مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک 1-1- مدل میتنزبرگ 1-2- مدل دیوید 1-3- مدل BCG (گروه مشاوران بوستون) 1-4- مدل تدوین استراتژی GE (جنرال الکتریک) 1-5- مدل پروتر 1-6- مدل SWOT 1-7- مدل CMS 1-8- مدل تدوین استراتژی ذینفعان 1-9- مدل برایسون 1-10- مدل فرآیند استراتژیک 1-11- مدل اندروز 1-12- مدل استراتژی صنعتی 1-13- مدل هبل 1-14- مدل رایت 1-15- مدل فیلیپس 1-16- مدل پیرس 1-17- مدل برنامه ریزی بهبود عملکرد 1-18- مدل تجزیه و تحلیل سوالات بحرانی 1-19- مدل برنامه ریزی دیاگرام اهم 1-20- مدل ماتریس تعیین استراتژی های اصلی 1-21- مدل روش تحلیل شکاف 1-22- مدل ADL 1-23- مدل پنج C و پنج P 1-24- مدل HPV در مقابل LDC 1-25- مدل بازار در مقابل محصول 1-26- مدل ماتریس تعیین جهت سیاستگذاریها (DPM) 1-27- مدل چرخه عمر سازمانها 1-28- مدل تجزیه و تحلیل هوفر 1-29- مدل تجزیه و تحلیل پایمز 1-30- مدل کارت امتیازی موزون BSC 1-31- مدل ماتریس گزینه‌های استراتژیک مالی 1-32- مدل مزیت رقابتی ملتها 1-33- مدل برنامه‌ریزی دیاگرام اهم 1-34- مدل رشد انسف 1-35- مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) 1-36- 2- مقایسه مدل‌های رایج فرهنگ سازمانی 1- برخی از مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک 1-1- مدل میتنزبرگ مینزبرگ در سال 1990 مدلی را برای انتخاب استراتژی ارائه داده است در این استراتژی مینتزبرگ بحث ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی را مطرح می کند و این ارزیابی تحت تاثیر باورهای مدیر , باورهای و ارزشهای اجتماعی قرار گرفته است و استراتژی مناسب انتخاب شده و در گامهای بعدی ارزیابی استراتژی و اجرای آن را مورد تاکید قرار میدهد. 2-1- مدل دیوید فرآیند تدوین ...
عنوان مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
عنوان مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازنمولف/مترجم: فرشید محمدنژادسال انتشار(میلادی): 2009وضعیت: تمام متنمنبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 201چکیده: سازمانهای بسیاری در پیاده‌سازی و اجرای کامل استراتژیها یا مدیریت عملیات خود، ناموفق‌اند. این مسئله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها نیست، بلکه به این خاطر است که چارچوب منسجمی برای یکپارچگی و همسویی این دو فرایند حیاتی(استراتژی و عملیات) در اختیار ندارند. این مقاله در راستای آخرین اثر ماندگار ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بیان ناگفته های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل، دستاوردهای اجرای آن را در شرکتهای پیشرو به نمایش گذاشته، با معرفی سیستم مدیریتی حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پیوند استراتژی با عملیات، زمینه را برای پیاده سازی و اجرای موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن برای ایجاد پیوند و همسویی بین استراتژیها، هدفها، برنامه ها، عملیات، منابع و بودجه فراهم آورد.مقدمه مانیتور گروپ(Monitor Group)، در پیمایشی جهانی که در سال 2006 انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه‌¬ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکتها در فرایند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که 60 تا 80 درصد شرکتها به هدفهای کمی مندرج در برنامه های استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی (British Petroleum)در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است». پیمایشی که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمانها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکتهای مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که 85 درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌¬دهند و 50 درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت ...