كنترل پروژه
مقدمه‌اي درباره‌ي علم كنترل پروژه در ابتداي نوشته ام ميارم
برنامه‌ريزي و كنترل پروژه
مديريت، برنامه‌ريزي و كنترل پروژه
مي‌خواهيم نگاهي دوباره داشته باشيم به چهار مرحله متوالي چرخه زماني يك پروژه، تا پيش نيازهاي واقعي يك نظام مديريت پروژه ايده‌آل را به‌ويژه در كشور خود بهتر بشناسيم. در هر مرحله، به توضيحي كلي درباره ماهيت آن مرحله، و بحث در مورد برخي مسائل مهم و حساس (بر پايه ويژگيهاي خاص آن مرحله) پرداخته و سعي كرده‌ايم تا با تاكيد بر سه عامل حياتي زمان، هزينه و كيفيت، نكاتي در جهت تدوين يك نظام مناسب براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه بيان كنيم، سپس گذري بر وضعيت و مشكلات فعلي پروژه‌هاي داخل كشور در آن مرحله و بعضا ارائه راه‌حلهايي براي آنها، داشته‌ايم.
قابل توجه، آنكه مطالب مطرح‌شده بر پايه تجربه مسئوليت برنامه‌ريزي و كنترل پروژه طرح احداث يك كارخانه شكر در كنار به‌كارگيري مقالات و كتابهاي علمي مرتبط، تهيه شده است.
نيم قرن از به‌كارگيري تكنيك‌هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه مي‌گذرد، باوجود اين، به‌نظر مي‌رسد كه در كشور ما تا دستيابي به يك نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه مطلوب، راهي طولاني در پيش است. چرا كه بسياري از پيش‌نيازها و ملزومات موردنياز، پايه‌گذاري نشده و بعضاً فراموش شده‌اند.
خوب است توجه كنيم كه دستيابي به برنامه‌ريزي و كنترل پروژه ايده‌آل در پروژه‌اي ميسر است كه خود در مسير ايده‌آل حركت كند. گرچه، كنترل پروژه نيز به‌نوبه خود در هدايت پروژه در مسير صحيح، نقشي اساسي دارد، ولي بايد ديد كه در پروژه‌هاي داخلي كشور، فعاليت كنترل پروژه در چه محدوده‌اي است و در حالت ايده‌آل چگونه بايد باشد.
در اين نوشتار، ضمن بررسي چرخه حيات يك پروژه بحثي در مورد وضعيت پروژه‌ها، نقايص موجود و راههاي رفع آنها خواهيم داشت.
1 - مراحل پروژه
1-1 تعريف: يك پروژه مجموعه اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به‌منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرند. پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين شده‌اي، اجرا شوند.
لازمه موفقيت هر پروژه، دستيابي توامان به هر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت معين است و خارج‌شدن هريك از سه عامل مذكور از حدود تعيين‌شده، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود.
سه عنصر كارفرما، پيمانكار و مشاور، نقش اصلي را در كنترل زمان، هزينه و كيفيت دارند.
2-1 مراحل پروژه: معمولاً، پروژه‌ها را به چهار يا پنج مرحله تقسيم مي‌كنند. در اين نوشتار، چهار مرحله زير را در هر پروژه تعريف مي‌كنيم:
1 - مرحله نظري; 2 - مرحله طرح و برنامه‌ريزي; 3 - مرحله اجرا; 4 - مرحله پاياني.
3-1 مديريت، برنامه‌ريزي و كنترل پروژه:
1-3-1 مديريت پروژه: مديريت پروژه به‌كارگيري دانش، مهارتها، ابزار و تكنيك‌هاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليتها، به‌منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است.
مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه‌ريزي و كنترل، بهره مي‌گيرد.
2-3-1 برنامه‌ريزي: فرآيند برنامه‌ريزي، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه، با درنظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است.
در واقع، نخستين گام در تهيه برنامه، شناخت كامل فعاليتها و درك اقتصادي‌ترين حالت در تنظيم سه عامل زمان، هزينه و كيفيت است.
3-3-1 كنترل پروژه: فرآيندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل زمان، هزينه و كيفيت در حين اجراي پروژه، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد. در واقع كنترل اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين شده براي پروژه است، به‌طوري كه هنگام خروج از برنامه، بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليتها، پروژه را به نزديكترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند. كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره مي‌گيرد:
تعيين وضعيت واقعي پروژ ه مقايسه وضعيت واقعي با برنامه در نظر گرفتن اقدام اصلاحي.
يادآوري: منظور از عامل هزينه، هزينه‌اي است كه صرف تهيه منابع (نيروي انساني، تجهيزات، مواد اوليه و مصالح) مي‌شود.
4-1 كارفرما، مشاور و پيمانكار: براساس تعريف سازمان برنامه و بودجه:
كارفرما، شخص حقوقي است كه يك سوي امضاكننده پيمان است و عمليات موضوع پيمان را براساس اسناد و مدارك پيمان، به پيمانكار واگذار كرده است. نمايندگان و جانشينهاي قانوني كارفرما، در حكم كارفرما هستند;
مهندس مشاور، شخص حقوقي يا حقيقي است كه براي نظارت در اجراي كار، در چارچوب اختيارات تعيين‌شده در اسناد و مدارك پيمان، از سوي كارفرما به پيمانكار معرفي مي‌شود;
پيمانكار، شخص حقوقي يا حقيقي است كه سوي ديگر امضاكننده پيمان است و اجراي موضوع پيمان را براساس اسناد و مدارك پيمان، به‌عهده گرفته است. نمايندگان و جانشينهاي قانوني پيمانكار، در حكم پيمانكارند.
5-1 جايگاه برنامه‌ريزي و كنترل پروژه: اگر سه عامل كارفرما، مشاور و پيمانكار را در يك سو و سه عامل ديگر زمان، هزينه و كيفيت را در سوي ديگر در نظر بگيريم، مي‌توان جايگاه و نقش واحد برنامه‌ريزي و كنترل پروژه را اينگونه تعريف كرد:
واحد برنامه‌ريزي و كنترل پروژه، بايد فعاليتها، منابع و ارتباطات كارفرما، مشاور و پيمانكار را به‌صورت مجزا و مشخص، چنان طرح‌ريزي و كنترل كند كه بهترين و اقتصادي‌ترين حالت در تركيب سه عامل ديگر (زمان، هزينه و كيفيت) حاصل شود، و در جهت انجام اين وظيفه، بايد اختيارات كافي داشته و متقابلاً در قبال انجام صحيح، كامل و دقيق آن مسئوليت داشته باشد.
2 - مراحل اجراي يك پروژه
1-2 مرحله نظري: نقطه آغازين يك پروژه با هر طبيعت و خصوصيتي كه باشد، عبارت از يك نظريه يا فكر و يا خواسته است كه توسط يك شخص يا يك گروه از اشخاص، يا يك موسسه و سازمان ايجاد مي‌شود.
ايده اصلي هر طرح، ممكن است از طرف داده يا ستاده سيستم اقتصادي كشور، الهام گرفته شود، به‌عبارت ديگر طرحهاي مبتني بر طرف داده، براساس اطلاعات مربوط به مواد اوليه، شناسايي و اجرا مي‌شوند، در حالي كه دسته دوم، جهت‌گيري تقاضا را در كشور دنبال مي‌كنند.
بنابراين، طرحهاي داده‌اي براساس اطلاعات مربوط به مواد اوليه كشاورزي، توليدات جنگلي، دامداريها، شيلات، منابع معدني، مهارتهاي انساني و پيشرفتهاي تكنولوژيك جديد، شناسايي مي‌شوند. اما، طرحهاي ستاده‌اي براساس نيازهاي جمعيتي يا صنعتي كشور، شناسايي مي‌شوند.
به‌هر روي، ايده مطرح شده بايد از نظر عملي و اقتصادي‌بودن، با درنظر گرفتن كليه شرايط اقتصادي، فني، مالي، سياسي، اجتماعي فرهنگي، زيست محيطي و... تاييد شود. در اين ميان روش صحيح ارزيابي اقتصادي و درنظر گرفتن كليه جوانب كار بسيار مهم است و بهره‌گيري از روشهاي نوين، همچون به‌كارگيري نظريه فازي در آناليز پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري كه توان ارزيابي همزمان داده‌هاي كيفي را در كنار داده‌هاي كمي (به صورت عدد و رقم) فراهم مي‌كند، مي‌تواند مثمرثمر باشد.
در صورتي كه نتيجه ارزيابي مثبت باشد، گزينه‌هاي ممكن براي اجراي پروژه، توسط مشاور طرح به‌صورتي كلي تبيين شده، نكات مثبت و منفي هريك ذكر شده و براي انتخاب بهترين گزينه به كارفرما ارائه مي‌شود.
در اين مرحله، توانايي و تجربه مهندس مشاور، بسيار حياتي است.
1-1-2 حضور فعال گروه برنامه‌ريزي و كنترل پروژه: بسيار مهم است كه واحد برنامه‌ريزي و كنترل پروژه، از آغاز و در اولين مرحله، به‌طور جدي و فعال وارد عمل شود. حركت پوياي مسئولان برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در اين مرحله و تاثير آنها بر امكان‌سنجي و انتخاب گزينه بهتر، مي‌تواند جايگاه اين واحد را به‌عنوان كنترل‌كننده فعاليتهاي ساير واحدها، مستحكم ساخته و نقش آن را به‌صورتي واضح و روشن بازگو سازد.
قابل توجه است كه براساس تعاريفي كه از مفاهيم برنامه‌ريزي و كنترل ارائه كرديم، برنامه‌ريزي صحيح فعاليتها و منابع، همچنين كنترل دقيق سه عامل مهم زمان، هزينه و كيفيت، بدون توجه به ارزيابي كلي انجام شده و نحوه انتخاب گزينه مناسب در اين مرحله، نمي‌تواند به‌درستي انجام گيرد.
علاوه براين، حضور فعال واحد كنترل پروژه در اين مرحله، باعث ايجاد انگيزه و احساس مسئوليت بيشتر در اين واحد مي‌شود.
2-1-2 نيم نگاهي به وضعيت فعلي: يكي از نكات مهم در مرحله نظري، لزوم وجود يك سيستم منظم و تعريف شده شناسايي، امكان‌سنجي و اجراي طرح است، چرا كه تضمين‌كننده تخصيص بهينه سرمايه، به‌عنوان مهمترين عامل محدود اقتصادي در هر كشور است. در حال حاضر عموماً امكان‌سنجي و شناسايي طرحها براساس روال شكل (1) انجام مي‌شود:
شكل (1): نظام شناسايي، امكان‌سنجي و اجراي طرحهاي صنعتي
همان‌طور كه گفته شد، لازم است واحد كنترل پروژه در اين مرحله، نقشي پويا و موثر داشته باشد، متاسفانه به‌نظر نمي‌رسد هنوز در كشور ما به اين مساله توجه چنداني شود كنترل پروژه معمولاً نقشي در تصميم‌گيريهاي اين مرحله ندارد.
مشكل ديگري كه گهگاه مشاهده مي‌شود، عدم توجه به بعضي از پارامترهايي است كه با عدد و رقم قابل قياس نيستند، مانند اثرات زيست‌محيطي يا اجتماعي. در اين موارد، اين پارامترها يا اصلاً در نظر گرفته نمي‌شوند و يا به استدلالي نه چندان محكم، بسنده مي‌شود و نتيجه آن پس از گذشت مراحلي از پروژه آشكار مي‌شود كه ديگر راه بازگشتي نيست. خوب است در اين مورد دقت بيشتري لحاظ شده و حتي از روشهايي همچون استفاده از منطق فازي بهره گرفته شود. بهانه تئوريك بودن بسياري از روشها يكي از عوامل مهمي است كه باعث مي‌شود، حتي از انديشيدن به استفاده عملي از آنها صرفنظر شود.
نكته قابل توجه ديگر، در امكان‌سنجي طرحها كه بنابه جايگاه فعلي ايران در دنيا، لازم است مدنظر قرار گيرد، اين است كه نظام اقتصادي بايد از سرمايه‌گذاريهاي مبتني بر درآمدهاي ملي يعني نفت، معادن و ... رها شود. بيشتر اين سرمايه‌گذاريها در بلندمدت از بازدهي لازم برخوردار نيستند.
به‌نظر نمي‌رسد كه در نحوه ارزيابي ارائه شده از سوي وزارت صنايع و حتي بانكها و موسسات اعتباري به اين مساله توجه چنداني شده باشد.
2-2 مرحله طرح و برنامه‌ريزي: در اين مرحله، امور طراحي و برنامه‌ريزي، نسبت به مرحله اول، با دقت بيشتري انجام شده و داراي جزئيات كاملتري هستند.
در اين مرحله، فعاليتهاي طراحي پايه، زمان‌بندي و بودجه‌بندي، تعيين مفاد و تركيب قراردادها، برنامه‌ريزي تفصيلي و فعاليتهايي كه مي‌بايست به‌صورت پيمانكاري اجرا شوند، مشخص مي‌شود.
برنامه‌ريزي در اين مرحله، به جزئيات عمليات و منابعي مي‌پردازد كه قصد دارند، اين اهداف را به واقعيت تبديل كنند. عامل زمان (يعني چه كاري را بايد اول انجام داد و در چه زماني) تا هنگامي كه فرآيند خوب شناسايي نشده، نمي‌تواند وارد اين فرآيند شود. گامهاي انجام برنامه قبل از اينكه پشت سر هم باشند، متداخل هستند. در اين مرحله در تدوين برنامه زمان‌بندي واقع‌بينانه بايد دقت بسيار كرد، به‌قول آنون <اگر در برنامه‌ريزي شكست خورديد، براي شكست، برنامه‌ريزي كرده‌ايد.
نكته مهم در برنامه‌ريزي شبكه، استفاده از تكنيك‌هاي برنامه‌ريزي شبكه‌اي است. هرگز اين تكنيك‌ها را بااين بهانه كه پيچيده و تئوريك هستند، كنار نگذاريد. حتي اگر اطلاعات مربوط به شبكه را به كمك كامپيوتر مورد استفاده قرار ندهيد و يا آنكه از شبكه به‌منظور زمان‌بندي فعاليتها و چگونگي بهره‌گيري از منابع و يا پيگيري پروژه استفاده نكنيد، اين تكنيك‌ها قادرند تصوير بهتري از پروژه در اختيار شما قرار دهند و امكان درك و حل مسايل و مشكلات را براي شما فراهم سازند. در برنامه‌ريزي شبكه، ساختار و زمان‌بندي از يكديگر تفكيك مي‌شود، بدين وسيله قادر خواهيد بود تا بدون توجه به زمان اجراي فعاليتها، به تحليل فعاليتها و رابطه منطقي ميان آنها بپردازيد و به‌سادگي سازماندهي‌هاي مختلف را براي اجراي پروژه طرح و مستند كنيد و مورد آزمايش قرار دهيد. به‌علاوه استفاده از روشهاي شبكه، شما را وادار مي‌سازد تا در مورد پروژه به‌صورت منطقي و نظام‌يافته فكر كنيد و اين به‌معناي آن است كه:
ريسك كمتري بابت از قلم‌انداختن فعاليتها و درنظر گرفتن محدوديتها خواهيد داشت;درك بهتر و عميق‌تر، نسبت به پروژه، فعاليتهاي كليدي و بحراني، محدوديتها و مشكلات پيدا خواهيد كرد;
تعاريف صريحتر و دقيقتري از مسئوليتها، به‌هنگام ارتباط فعاليتها و ساختار سازماني به‌دست مي‌آيد; داده‌هاي بهتري كه بتوان بر پايه آنها، در مورد روشهاي حل مشكلات، مسائل مالي، ارتباط با ساير پروژه‌ها، آغاز و پايان پروژه و نظاير آن تصميم‌گيري كرد در اختيار خواهيد داشت;
داده‌هاي بهتري در خصوص نتايجي كه بايد به‌دست آيد، منابعي‌كه بايد دراختيار گرفته شوند، موعدهاي سررسيد و...، براي عقد قراردادهاي (داخلي/خارجي) انجام كار، در اختيار داريد.
مستندات كافي در خصوص نحوه دستيابي به اهداف پروژه، مسئوليتها و منابع ورودي فراهم مي‌شود;
چارچوب و الگوي مناسب براي برقراري ارتباطات موثر به‌هنگام برنامه‌ريزي، صدور سفارش، بررسي وضعيت و كنترل فعاليتها و يا اعمال تغييرات در اختيار داريد.
مسئله قابل توجه آنكه، در اين مرحله بايد برنامه‌ريزي كيفيت به‌نحو مناسبي صورت گيرد، بدين معني كه كيفيت و استاندارد مناسب براي پروژه شناسايي شده و چگونگي تحقق رضايت‌بخش آن تعيين شود.
دو نكته مهم ديگر در اين مرحله، برآورد صحيح منابع مورد نياز و چگونگي انتخاب پيمانكاران است.
1-2-2 برآورد صحيح منابع موردنياز: برآورد منابع براساس فعاليتهاي پيش‌بيني شده انجام مي‌گيرد، پس بايد فعاليتها تا حد امكان جامع و همراه با جزئيات تعريف شوند.
عدم تخمين صحيح منابع، در مراحل گوناگون پروژه و حتي بعد از اتمام پروژه، مشكلات گوناگون و هزينه‌هاي زيادي را در پي خواهد داشت. برآورد منابع، اساس برآورد هزينه و سپس بودجه‌بندي است. اطلاعات و سوابق منابع كاري پروژه‌هاي مشابه قبلي از حيث انواع و مقادير مصرف منابع و روشهاي به‌كارگيري آنها بايد در برنامه‌ريزي منابع پروژه‌هاي جديد مدنظر قرار گيرد.
اصول و ضوابط جذب نيرو، اجاره يا خريد تجهيزات و نحوه تامين مواد و ساير خطمشي‌هاي سازماني بايد در برنامه‌ريزي منابع كاري مورد توجه واقع شوند.
در مورد نيروي انساني مورد نياز، كليه نيازها مي‌بايست، با تعيين تخصص فردي / گروهي و مدت‌زمان موردنياز مشخص شوند.
2-2-2 نحوه انتخاب پيمانكاران: در تبيين هر فعاليت، كليدي‌ترين عوامل، زمان، هزينه و كيفيت هستند. وقتي قرار است فعاليتي به پيمانكار واگذار شود، اين سه عامل بايد در انتخاب پيمانكار، به‌طور دقيق بررسي شده و مدنظر قرار گيرند.
سوابق پيمانكار مي‌تواند تا حد زيادي گوياي توانايي وي باشد. اشتباه در انتخاب پيمانكار مي‌تواند در مقاطع مختلف پروژه، صدمات جبران‌ناپذيري را وارد سازد. به‌علاوه، در صورتي كه پيمانكار بخواهد از پيمانكار دست دوم استفاده كند، دريافت موافقت صاحب كار ضروري است.
3-2-2 سيستم مديريت پروژه: طراحي سيستم مديريت پروژه، متناسب با پرژوه، يكي از مسائلي است كه بايد در اين مرحله از پروژه مدنظر قرار گرفته و تدوين شود. هيچ‌گاه به ادعاها و تبليغاتي كه در مورد قابليتهاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه و برآورده‌شدن نيازهاي شما بااستفاده از يك نرم‌افزار يا سيستم دستي از پيش طراحي شده، وجود دارد، بيش از حد اهميت ندهيد. مطمئن باشيد رويه محتاطانه شما و صرف‌وقت در اين مرحله از پروژه، نتيجه مطلوب خود را به‌هنگام برنامه‌ريزي و كنترل امور پروژه در مراحل بعدي، به‌دست خواهد داد.
سيستم مديريت پروژه، بايد كاملاً متناسب با پروژه طراحي شود. هيچ‌گاه به دنبال طرح سيستم‌هاي بسيار پيچيده و يا بسيار ابتدايي نباشيد. سيستم بايد به‌گونه‌اي طراحي شود كه به ساده‌ترين شكل و با بهره‌گيري از روشهاي ابتكاري و هوشمندانه، نيازهاي كاربران را پاسخگو باشد. مسلماً بهره‌گيري از چنين سيستم‌هايي، پيش از آغاز پروژه، مديريت پروژه را آسان كرده و از وقوع بحرانهاي جدي در حين اجراي پروژه جلوگيري مي‌كند. سيستم مديريت پروژه، بايد جنبه‌هاي اصلي زير را پوشش دهد:
تعاريف دقيق و واژگان مورد استفاده در پروژه;
سازمان پروژه، شامل ساختار سازماني واحدهايي كه در پروژه دخيل بوده و يا از اجراي پروژه، متاثر مي‌گردند; نحوه مشاركت، مسئوليتها و وظايف هريك از واحدها;
فرآيند مديريت پروژه، شامل:
1 - چگونگي تبادل اطلاعات، جمع‌آوري و استفاده از بازخورها;
2 - مشخصات برنامه‌ها و فرآيندهاي گردش اطلاعات;
3 - چگونگي برنامه‌ريزي و شخصي كه آن‌را به‌عهده دارد;
4 - مشخصات سيستم اطلاعاتي وضعيت پروژه، برنامه‌ها و كنترل بر پيشرفت پروژه.
دستورالعملها، آيين‌نامه‌ها و ضوابط اجراي فعاليتها;
فرم‌ها و مستندات لازم براي مديريت پروژه شامل معرفي فرم‌ها، نحوه استفاده، شرح محتويات، شخص تكميل‌كننده و تاييدكننده و بالاخره نحوه گردش نسخه‌هاي مختلف فرم‌ها;
پرونده‌هاي سيستم براي نگهداري و بازيابي اسناد و اطلاعات، شامل معرفي انواع پرونده‌ها، محتويات هريك، نحوه استفاده، نحوه نگهداري و مسئوليتهاي مربوطه.
سيستم مديريت پروژه خود را هرشش ماه يكبار، بازنگري كنيد و اجازه ندهيد تا به‌مرور زمان از كارآيي آن كاسته شود. اين كار، نه‌تنها موجب يادآوري انتظارات اوليه شما از سيستم مي‌شود، بلكه باتوجه به تجارب به‌دست آمده، ايده‌هاي بهبود و اصلاح سيستم نيز به‌دست مي‌آيد.
4-2-2 مشكلات فعلي كارفرما، پيمانكار و مناقصه‌ها : ديرگاهيست كه پروژه‌هاي داخلي كشور ما، با مسئله انتخاب پيمانكار و روابط بين پيمانكار و كارفرما دست به‌گريبان هستند و گاه اين مسئله باعث صرف هزينه‌هايي هنگفت در مقاطع مختلف پروژه مي‌شود.
علل عمده اين مشكلات به‌شرح زير هستند:
عدم توجه به‌نحوه صحيح برگزاري مناقصه و تبعيض ميان شركت‌كنندگان.
از حكيم فرزانه‌اي پرسيدند: بهترين قانون كدام است‚ گفت: قانوني كه به آن عمل شود.
اگر بخواهيم براساس اين نظريه ارزيابي كنيم، به‌اين نتيجه مي‌رسيم كه قوانين و مقررات ناظر بر برگزاري مناقصه‌ها، به‌ويژه هنگامي كه پاي شركتهاي دولتي در ميان باشد. قوانين و مقررات خوبي نيستند.
تبعيض در مبلغ ضمانت‌نامه دريافتي كه بعضاً باعث ضعف مالي پيمانكاران بخش خصوصي در مقابل پيمانكاران بخش دولتي و يا به‌نوعي وابسته به‌دولت مي‌شود، كمكها و تسهيلات ويژه براي شركتهاي دولتي قبل و در حين اجراي پروژه كه معمولاً شركتهاي غيردولتي از آن محرومند، بازكردن پاكتهاي پيشنهاددهندگان در مناقصه، بدون حضور آنان و مذاكره بعدي با پيشنهاددهندگان، حداقل براي ايجاد رقابت كاذب و اخذ تخفيف از آنان كه از جمله رفتارهاي مغاير با مفاد آيين‌نامه معاملات دولتي است و چندين مشكل ديگر كه بايد براي حل آنها تدبيري انديشيده شود.
عدم توجه لازم به پيمانكاران تواناي بخش خصوصي;
عدم اطلاع دقيق كارفرما و پيمانكار از كيفيت كار و قوانين سازمان برنامه و بودجه هنگام تدوين قرارداد;
عدم توجه به اين مسئله كه پيمانكار در حقيقت، بازوي اجرايي كارفرماست و هردو در جهت تحقق يك هدف تلاش مي‌كنند. فرد نشسته در پشت ميز بايد فرد ايستاده در آن‌سوي ميز را به‌رسميت شناخته و وي را همسنگ خود بداند.
عدم وجود برنامه و قانون جامع و مدون در سازمان برنامه و بودجه، جهت ارتباط كارفرما و پيمانكار.
قوانين و آيين‌نامه‌هاي منتشرشده از سوي سازمان برنامه و بودجه، تنها شامل ابنيه و عمليات ساختماني هستند و هنوز هيچ آيين‌نامه مدوني در ديگر زمينه‌ها، وجود ندارد. علت اين مسئله را مي‌توان به زمان تهيه اين قوانين بازگرداند. به‌نظر مي‌رسد كه در آن زمان توجهي به پروژه‌هاي صنعتي نشده و به‌دليل تمركز برروي برنامه‌ها و پروژه‌هاي عمراني، قوانين تنها به اين فعاليتها محدود شده است. اين مسئله با كوتاهي مسئولان در تكميل اين قوانين در سالهاي بعد توام شده و پايه بسياري از برخوردهاي سليقه‌اي ميان كارفرما و پيمانكار شده است.
3-2 مرحله اجرا: در اين مرحله، هدف آن است كه پيشرفت كارهاي پروژه، مطابق با برنامه‌ها، اصول و كيفيتهاي تعيين‌شده در مرحله دوم، به‌مرحله عمل درآيند. در اين مرحله، عامل كنترل داراي نقش اساسي بوده و لازمست با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پيشرفت كارها و مقايسه مشخصه‌هاي مختلف كارهاي اجراشده با آنچه كه برنامه‌ريزي شده، روند پيشرفت كارها و صرف هزينه و ساير منابع را كنترل كرد.
بديهي است در حين اجراي كار، علي‌رغم دقت‌نظري كه در تهيه طرحها و برنامه‌ها به‌عمل آمده، ايجاد تغييراتي در طرح، غيرقابل اجتناب است. پيمانكار در مراحل اجراي كار به‌طور مستمر با مشاور كه در اين مرحله، امور نظارت و كنترل را به‌عهده دارد، تبادل نظر كرده و در مواردي كه ايجاد تغييرات و تصحيحاتي در طرح، ضروري باشد، با موافقت مشاور، اقدام خواهد كرد.
وجود يك سيستم منظم گزارش‌دهي كه توسط كليه گروههاي پروژه پذيرفته و اجرا گردد، در اين مرحله، امري ضروري است. چنين سيستمي بايد داراي ويژگيهاي زير باشد:
- اطلاعات وضعيت پروژه به‌صورت دقيق، كامل و در موعدهاي منظم زماني ارائه شود;
- براي كاركنان قابل پذيرش باشد;
- قبل از اينكه خيلي دير شود، اجازه اقدام اصلاحي بدهد;
- هركسي بتواند به‌آساني آن را خوانده و بفهمد.
1-3-2 كنترل زمان : فرآيند كنترل زمان‌بندي(SCHEDULE CONTROL) به عوامل زيادي بستگي دارد. ميزان تاثير علل و عوامل تغيير زمان‌بندي و اطمينان از فوايد اين تغييرات، تعيين دقيق تغييرات و اعمال مديريت كارآمد و موثر بر آنها، از جمله اين عوامل به‌شمار مي‌آيند.
شكل (2) : فرآيند كنترل زمان
زمان‌بندي پروژه، مبناي مناسب و كارآمدي براي اندازه‌گيري، ارزيابي و تهيه گزارشهاي عملكرد است. نحوه عملكرد زمان‌بندي در گزارشهاي عملكرد به‌طور مبسوط ارائه مي‌شود.
در تدوين گزارشهاي عملكرد، بنابه شرايط انواع گزارشها مي‌توانند ارائه شوند، همچون:
گزارش پريودي جاري گزارش تجمعي گزارش موردي.
اين گزارشها مي‌توانند، ورودي مناسبي براي ابزار گزارش‌دهي انحرافات باشند كه ميزان اختلاف حالت واقعي را با برنامه نشان مي‌دهدEVA=EARNED VALUE .) ANALYSIS)
درخواست تغييرات زمان‌بندي فعاليتها، مي‌تواند به‌صورت شفاهي يا كتبي و مستقيم يا غيرمستقيم توسط مراجع تصميم‌گيري به واحد كنترل پروژه ارائه شود.
سيستم كنترل تغييرات زمان‌بنديSCHEDULE CHANGE CONTROL ) SYSTEM)، رويه تغيير زمان‌بندي پروژه و چگونگي اجراي آن را بيان كرده و شامل تشريفات اداري، سيستم‌هاي پيگيري و سطوح موردنياز براي تاييد تغييرات زمان‌بندي فعاليتهاست.
مجموعه فعاليتهايي كه موجب انطباق هرچه بيشتر فعاليتهاي اجرايي با زمان‌بندي پروژه در آينده مي‌شود را اقدامات اصلاحي مي‌نامند.
علل و عوامل انحرافات زمان‌بندي، چگونگي انتخاب اقدامات اصلاحي و ساير ملاحظات مربوط به كنترل زمان‌بندي كه در طول اجراي پروژه صورت گرفته است، بايد مستند و مدون شوند. اين اسناد به‌ويژه هنگامي كه كارفرما، چند پروژه مشترك دارد، براي پروژه‌هاي بعدي بسيار مفيد هستند.
2-3-2 كنترل هزينه: در مقاطع مختلف زماني، همواره اين سئوال مورد توجه مسئولان پروژه است كه آيا هزينه صرف‌شده، نسبت به حجم كار انجام‌شده، از ميزاني كه در برنامه تنظيم بودجه پيش‌بيني گرديده است، فراتر رفته يا در اين مورد، تعديل لازم وجود دارد‚ بديهي است نمي‌توان اميدوار بود كه همواره تعديلي دقيق و بدون تناقض در اين زمينه وجود داشته باشد. عواملي مانند تورم بيش از حد در قيمت مصالح و يا نيروي انساني، همچنين اتفاقاتي كه در برنامه‌ريزي پروژه پيش‌بيني نشده ولي در حين اجرا پيش آمده‌اند، ممكن است باعث افزايش هزينه‌ها (يا احياناً كاهش هزينه‌ها) شده باشند. علاوه بر اين عوامل كه عملاً غيرقابل كنترل هستند ممكن است عواملي نظير كاهش كارآيي، يا سوءاستفاده در روشهاي تدارك و مصرف مصالح و مواد، به‌وجود آورنده تناقض در بودجه برنامه‌ريزي شده، نسبت به هزينه عملي مصرف شده باشند. چنين نارساييهايي ممكن است نتيجه ضعف در مديريت فني، مديريت انساني، مديريت مالي و يا روشهاي نظارت بر نحوه اجراي پروژه‌ها باشد.
به‌هرصورت، بايد كنترل مناسبي بر تغييرات هزينه ناشي از عوامل مذكور داشته باشيم. پس، كنترل هزينه، درواقع كنترل تغييرات بودجه مصوب است.
يكي از بحثهايي كه مي‌تواند در كاهش هزينه‌ها، نقشي اساسي ايفا كند، روش مهندسي ارزش است. باتوجه به تعريف مايلز، مبتكرو بنيانگذار مهندسي ارزش، مهندسي ارزش ديدگاهي خلاق و سازمان‌يافته با هدف شناسايي كارآمد هزينه‌هاي غيرضروري است، يعني هزينه‌هايي كه نه به كيفيت، نه به بهره‌داري، نه به‌عمر مفيد، نه به زيبايي و نه به مشخصات فني درخواستي مشتري (كارفرما) مربوط مي‌شود.
مهندسي ارزش يك رويكرد سيستماتيك براي دستيابي به ارزش بهينه به‌ازاء هر واحد هزينه صرف شده است.
3-3-2 شاخصهاي تصميم‌گيري: يكي از وظايف مهم واحد كنترل پروژه، تعريف شاخصهاي مناسب و بهره‌گيري از آنها در گزارشهايي است كه از سوي اين واحد به مديريت پروژه ارائه مي‌شوند. اين شاخصها بايد به‌گونه‌اي تعريف شوند كه به‌خوبي بازگوكننده وضعيت واقعي پروژه باشند تا مديريت بتواند براساس آنها تصميمهاي صحيح را در هر مرحله اتخاذ كند. برخي از شاخصهاي پيشنهادي به‌شرح زير هستند:
هزينه بودجه‌اي كار برنامه‌ريزي شده هزينه بودجه‌اي كار اجراشده هزينه واقعي كار اجراشده درصد تكميل برآورد تكميل بودجه تكميل كار برآورد بودجه تكميل كار انحراف برنامه‌اي و درصد انحراف برنامه‌اي انحراف هزينه درصد انحراف هزينه درصد پرداختي.
هريك از شاخصهاي فوق، بايد به‌مديريت گزارش داده شوند. بررسي وضعيت پيشرفت كار، همراه با برگزاري جلساتي با كارشناسان فني مربوطه، پايه‌هاي تجزيه و تحليل عملكرد قرار مي‌گيرند.
4-3-2 مديريت كيفيت: مديريت كيفيت پروژه، شامل كليه فعاليتهاي مديريتي لازم براي تعيين اهداف، خطمشي‌ها و تضمينهاي كيفي پروژه است. اين فعاليتها طي يك سيستم يكپارچه كيفيت و در قالب برنامه‌ريزي كيفيت، كنترل كيفيت، اطمينان كيفيت و بهبود كيفيت، به‌انجام مي‌رسند.
در بحث كيفيت پروژه‌ها، بسيار مهم است كه به دو عامل سيستم كيفيت و استانداردهاي فني كيفيت توجه شود. در مورد استانداردهاي فني كيفيت، گروه مديريت پروژه، بايد به آيين‌نامه‌ها و استانداردهاي مرتبط، توجه ويژه‌اي معطوف دارند، چرا كه اين آيين‌نامه‌ها و استانداردها به‌عنوان يك معيار قابل قبول همگاني، در اجراي پروژه و حصول به نتايج كيفي پيش‌بيني شده، موثرند.
سيستم كيفيت پروژه (مطابق با واژگان ايزو 9000)، شامل ساختار سازماني، مسئوليتها، رويه‌ها، فرآيندها و منابع لازم براي اجراي مديريت كيفيت است.
5-3-2 نقش گروه كنترل پروژه در مرحله اجرا: مسلماً گروه كنترل پروژه در انجام صحيح مسئوليت خود، نيازمند همكاري تخصصهاي مختلف است، و در اين راه به روشهاي گوناگون از واحدهاي مختلف كمك مي‌گيرد.
اطلاعات واحدهاي گوناگون بايد تحت نظامي مناسب و هماهنگ، براي كنترل فعاليتها، به‌طور مرتب به واحد كنترل پروژه ارسال شود. به‌ويژه، فعاليتهايي كه برروي مسير بحراني پروژه، واقع شده‌اند. بايد مرتباً مورد كنترل و بازرسي قرار گيرند تا اطمينان حاصل شود كه تاخيرهاي پيش‌آمده باعث تاخير كل پروژه نخواهد شد. اگر فعاليتهاي مسير بحراني دچارتاخير شوند، بايد يكي از سه عمل زير انجام گيرد:
زمان خاتمه پروژه، به‌عقب‌تر برده شود;
منابع بيشتري به وظايف باقيمانده پروژه، اختصاص يابد تا مدت‌زمان انجام فعاليتها كاهش يابد;
سطح كيفي تعيين‌شده تا حدودي كاهش يابد تا بتوان از اين طريق، وظايف باقيمانده را با سرعت بيشتري انجام داد.
مسئول كنترل پروژه در مشاركت ساير گروهها در كنترل فعاليتها و احساس مسئوليت آنها، نقشي بسيار مهم دارد و ظرافت كار و روش او، بسيار حائز اهميت است.
كسي كه مسئوليت كنترل پروژه را به‌عهده مي‌گيرد، بايد بتواند از مسئولان ديگر واحدها به‌صورت غيرمستقيم و پنهان، به‌عنوان بازرسان كنترل پروژه استفاده كند. به‌قول لائوتسو، فيلسوف چيني: رهبر خوب كسي است كه مردم وجود او را حس نكنند. كسي است كه كم حرف مي‌زند، و هنگامي كه كار انجام مي‌شود و نتيجه به‌دست مي‌آيد، همه مي‌گويند اين كار را ما انجام داديم.
استفاده از جلسات مشترك گروه كنترل پروژه با مشاوران و كارشناسان در زمينه‌هاي مختلف، از ديگر راههايي است كه به همكاري و مشاركت ديگران كمك مي‌كند.
6-3-2 نيم‌نگاه: در مرحله اجرا، مي‌توان به مشكلات زير در پروژه‌هاي داخلي كشور، اشاره كرد:
- محيط خشك و انعطاف‌ناپذير پروژه‌ها و اعمال مديريتهاي سنتي كه امكان سيستم‌پذيري را به حداقل مي‌رساند;
- عدم وجود محدوده مشخص بين حوزه‌هاي كاري كارفرما، مشاور و پيمانكار و نيز مسئوليت هريك در قبال انجام فعاليتها و تاخيرات پيش‌آمده، همچنين ضعف مشاوران در هماهنگ‌كردن كارفرما و پيمانكار (به‌دلايل مختلف);
- استقلال گروه كنترل پروژه از ساير واحدها و عدم احساس مسئوليت ديگر واحدها در قبال سيستم اطلاعاتي كنترل پروژه، و در بعضي پروژه‌ها، تمركز بيش از حد گروه كنترل پروژه براستفاده از نرم‌افزارها و محدودشدن فعاليتهاي عملي آنان و در پي آن عدم حضور فعال در تصميم‌گيريها.
4-2 مرحله پاياني: مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به‌خودي خود يك پروژه دانست. در اغلب موارد مشاهده شده است كه در اين مرحله، پيچيدگي مسائل بين پيمانكار، دستگاه نظارت و صاحب كار به حد اعلاي خود رسيده و كار تحويل موقت و بهره‌برداري از سيستم را به تعويق مي‌اندازد.
در اين مرحله، روحيه افراد شاغل در پروژه، به‌دليل از دست‌دادن شغل و بيكارماندن، به‌مراتب ضعيف‌تر از مرحله اجراست.
در مرحله پاياني پروژه، تهيه گزارشها و يادداشتهاي دقيق از نحوه اجراي كارها، باعث خواهد شد كه پيمانكار براي شركت در مناقصات جديد و براي اجراي پروژه‌هاي جديد، منابع اطلاعاتي باارزشي را در اختيار داشته باشد. دقت در اجراي اين مرحله و برنامه‌ريزي صحيح براي تحويل هرچه سريعتر پروژه، علاوه برآنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحب كار و پيمانكار است، از نظر كسب اعتبار براي شركتهاي پيمانكاري و فراهم‌كردن زمينه‌هاي مناسب در دريافت پروژه‌هاي جديد، نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي است.
باتفاسير فوق، واضح است كه نقش مديريت بحران در اين مرحله، باتوجه به عواملي همچون فشردگي بيش از حد كارهاي عقب افتاده، امكان كاهش كيفيت يا افزايش هزينه‌ها، روحيه كاركنان و كنترل ارتباط صحيح كارفرما، مشاور و پيمانكار بسيار حساس است.
1-4-2 مشكل برآورد ناصحيح منابع; بسياري از مشكلاتي كه در طول پروژه، پنهان مانده است، در مرحله پاياني آشكار مي‌شود; از جمله، مشكل مواد اوليه و مصالح مازاد كه به‌دلايلي همچون عدم برآورد اوليه صحيح و اعمال كسر كاري به پروژه‌ها به علل مختلف از جمله عدم امكان اخذ مجوزهاي لازم از ارگانهاي ذينفع به دلايل مختلف و در نتيجه حذف بخشي از عمليات اجرايي پيش‌بيني شده در اسناد و نقشه‌هاي مربوطه كه به عللي همچون: ماهيت كار و وسيع‌بودن محدوده عمليات اجرايي پروژه كه موجب گم‌شدن اقلام ريز در محوطه كاري مي‌شود، اعمال بعضي روشهاي سليقه‌اي در مورد بعضي از اجناس مصرفي مانند الكترود، نوار عايقكاري و...، آسيب‌ديدن، سوءاستفاده و عدم توان فروش با قيمت خريداري شده، هزينه‌هاي زيادي را بر پروژه تحميل مي‌كند. حال، در مواردي كه كارفرما، چند پروژه مشترك دارد، حل اين مشكل و كاهش هزينه آسانتر است و مي‌تواند برخي از اقلام را به پروژه‌هاي بعدي منتقل كند.
مسئله ديگر، مسئله اجناس به‌عهده كارفرماست. معمولاً فهرست اين اجناس، در قراردادهاي منعقده بين كارفرما و پيمانكار (و يا الحاقيه‌هاي بعدي) در نظر گرفته شده و بعد از امضاي قرارداد، جزء اسناد پيمان محسوب مي‌شود و كارفرما هم تحويل به‌موقع آنها به پيمانكار را به‌عهده مي‌گيرد.
در اين رابطه و در طول اجراي پروژه و خاتمه آن و برچيدن كارگاه و استرداد اجناس مازاد، پيمانكاران با مشكلات زيادي دست به‌گريبانند. به‌عنوان نمونه، در بعضي از مناطق شركت .. چندين سال است كه پروژه تحويل قطعي شده، ولي مسئله تسويه حساب اجناس لاينحل مانده و درنتيجه، تكليف ضمانتنامه‌ها و سپرده‌هاي پيمانكاران هم مشخص نشده است.
3 - حرف آخر
در اين نوشتار، مروري بر چرخه حيات پروژه با ذكر نكات مهم و لازم‌الاجرا در هر مرحله داشتيم. به‌علاوه، به برخي مشكلات اجرايي كه بيشتر پروژه‌هاي داخلي كشور با آنها دست به‌گريبانند نيز اشاره‌اي شد. اين كار نه با هدف صرفاً انتقاد، بلكه به اين منظور كه يادآوري ديگري باشد براي همه مسئولان و استادان بزرگواري كه مي‌توانند در حل آنها، نقشي موثر داشته باشند. چرا كه رفع اين معضلات و بسياري ديگر از مشكلاتي كه در اين مقاله نيامده است، علاوه بر كاهش هزينه‌ها و افزايش اثربخشي پروژه‌ها، نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه اين طرحها را مفهومي ديگر خواهد بخشيد.
مطالب مشابه :
كنترل پروژه
برنامه‌ريزي و كنترل پروژه. مديريت، برنامه پروژه‌ها، نظام برنامه‌ريزي و كنترل
کنترل پروژه
مدیریت پروژه و ساخت ريزي و كنترل پروژه نوشته محمود نادري و مقاله مديريت، برنامه ريزي و
برنامه ریزی و کنترل پروژه
هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه مديريت پروژه در ساخت که بصورت نظام گرا و با
تجربه برخي از كشورهاي منتخب در اجراي نظام بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد
مهندسی و مديريت ساخت, سال 2002، "نظام برنامه‌ريزي مشاركتي نظام كنترل و
مديريت و کنترل پروژه
مديريت و کنترل پروژه. توجه به دو عنصر ”برنامه ريزي” و پروژه چيست ؟ مديريت و كنترل پروژه
چگونگی ساخت , و انجام یک پروژه صحیح
در بحث مديريت پروژه، برنامه‌ي ريزي و كنترل پروژه: منطقي و نظام‌يافته
مواد آزمون ورود به حرفه مهندسان و كاردان هاي فني ساختمان(کلیه رشته ها)- نویسنده : مسعود جوادی - آرشی
• مديريت ساخت و نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه* • مديريت ساخت و نظام برنامه‌ريزي و
رشته مديريت پروژه (project management)
معرفی رشته مدیریت پروژه و ساخت: و سلامتی ساخت و روان نظام برنامه ريزي و كنترل
برچسب :
مديريت ساخت و نظام برنامه ريزي و كنترل پروژه