فرايند بررسي عوامل داخلي

فرايند ارزيابي يا بررسي عوامل داخلي سازمان مشابه و موازي فرايند ارزيابي عوامل خارجي است. براي تعيين قوت‌‌ها و ضعف‌هاي سازمان بايد نمايندگان، مديران و کارکنان تمام سازمان نقشي فعال ايفا کنند. فرايند بررسي عوامل داخلي سازمان (در مقايسه با بررسي عوامل خارجي سازمان) براي کارکنان فرصت بيشتري بوجود مي‌آورد تا بتوانند رابطه شغل، دايره و واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند و در اينصورت وظايف خود را بهتر انجام مي‌دهند.

بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري، دسته‌بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است. براي اين کار بايد با استفاده از رويكرد وظيفه‌اي عوامل داخلي (قوت و ضعف سازمان) که نقش حياتي در موفقيت سازمان دارند را شناسايي نموده و به آنها اولويت داد، به گونه‌اي که مهمترين مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعيين کرد. پس از اينکه با مشارکت مديران و کارکنان و در قالب رويکرد وظيفه‌اي، قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي شناسايي شدند در يک ماتريس آنها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند تا وضعيت سازمان از نظر برخورداري از قوت يا ضعف در آينده مشخص شود.

رويکرد وظيفه‌اي

هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظيفه‌اي خود داراي نقاط قوت و ضعف است. در هيچ شرکتي نقاط قوت و ضعف همه واحدها يکسان نيست. مديريت استراتژيک فرايندي است که به روابط متقابل بسيار زيادي نياز دارد و در اجراي آن ايجاب مي‌کند که بين مديريت سازمان و مديريت واحدهاي بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه‌هاي هماهنگي اثر‌بخشي وجود داشته باشد. موفقيت سازمان در گرو همکاري و همياري مديران و کارکنان همه دواير و واحدهاي سازماني است تا ديدگاه‌ها، نظرات، عقايد خود را ارائه نمايند. مواردي که در رويکرد وظيفه‌اي مورد بررسي قرارمي‌گيرند عبارتند از: مديريت، بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات تحقيق و توسعه اطلاعات رايانه‌هاي.

مديريت

مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است : برنامه‌ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزه، تامين نيروي انساني و اعمال کنترل. عملکرد مديريت بر اساس وظايف آن بررسي مي‌شود تا قوت‌ها و ضعف‌هاي آن در داخل سازمان شناسايي شود. برخي از عوامل داخلي مهم در حوزه مديريت را مي‌توان بصورت زير در نظر داشت:

- ساختار سازماني

- تصوير ذهني و پرستيژ سازمان

- سابقه سازمان در رسيدن به اهداف

- سازمان نظام ارتباطات

- نظام فراگير كنترل(اثربخشي و بهره‌برداري)

- جو سازماني و فرهنگ

- شيوه تصميم‌گيري

- مهارت، توانايي و علايق مدير عالي

- نظام برنامه‌ريزي استراتژيك

- هم‌افزايي درون سازماني

• برنامه‌ريزي: دربرگيرنده همه فعاليت‌هايي مي‌شود که مدير براي تدارک ديدن امور آينده انجام مي‌دهد. کارهاي خاصي که در اين زمينه انجام مي‌شود، عبارتند از : پيش‌بيني، تعيين هدف‌هاي بلند مدت، تدوين استراتژي‌ها، تعيين سياست‌ها، در نظر گرفتن هدف‌هاي کوتاه مدت، تعيين فعاليت‌ها و اقدامات، تعيين زمان موردنياز و غيره.

• سازماندهي: سازماندهي دربر گيرنده همه فعاليت‌هايي مي‌شود که مديريت انجام مي‌دهد و منجر به يک ساختار از کارهاي تخصصي و روابط قدرت‌ها (اختيارات) مي‌شود. کارهاي مزبور شامل طرح‌ريزي سازمان، تعيين شرايط احرازشغل، شرح وظايف، تعيين ويژگي‌هاي شغل، حيطه نظارت، وحدت فرماندهي، ايجاد هماهنگي، طرح‌ريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي‌شود.

• ايجاد انگيزه: مقصود از ايجاد انگيزه کارهايي است که براي شکل دادن به رفتار انساني انجام مي‌شود. اقدامات خاصي که در اين زمينه انجام مي‌گيرد، عبارتند از : رهبري، ايجاد ارتباط، تشکيل گروههاي کاري، تعديل در رفتار، تفويض اختيار، غني‌سازي شغل، رضايت شغلي، تأمين نياز، تغيير ساختار.

• تأمين نيروي انساني: فعاليت‌هايي که در زمينه تأمين نيروي انساني صورت مي‌گيرد حول محور مديريت منابع انساني مي‌چرخد. از جمله کارهايي که در اين زمينه انجام مي‌شود: تعيين دستمزد و حقوق، مزاياي کارکنان، مصاحبه، گزينش، استخدام، اخراج، دادن آموزش به کارکنان، توسعه مديريت، ايمني کارکنان، اجراي قانون «اقدام مثبت»، دادن فرصت برابر به همه داوطلبان کار، روابط اتحاديه‌هاي کارگري، توسعه مسير شغلي، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني، اجراي سياست‌هاي انظباطي، رسيدگي به شکايت‌ها و روابط عمومي است.

• اعمال کنترل: مقصود از اعمال کنترل، انجام دادن فعاليت‌هايي است که مدير جهت حصول اطمينان از اينکه نتايج واقعي با نتايج برنامه‌ريزي شده سازگار است، انجام مي‌دهد. کارهايي که در اين زمينه انجام مي‌شود، عبارت‌اند از : کنترل کيفيت، کنترل امور مالي، کنترل فروش، کنترل موجودي‌ها، کنترل هزينه‌ها، تجزيه و تحليل انحرافات، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.

بازاريابي

امروزه صاحب‌نظران بازاريابي را فرآيند ارضاي نيازها و خواسته هاي بشر تعريف مي کنند. به نظر فيليپ کاتلر، برجسته ترين صاحبنظر در اين رشته، بازاريابي فعاليتي انساني در جهت ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق فرآيند مبادله مي باشد. به عبارت ديگر بازاريابي يعني تلاش در جهت از قوه به فعل در آوردن مبادلات براي ارضاي نيازها و خواسته هاي بشر. در واقع بازاريابي به معني " كار كردن با بازار" است و دربرگيرنده هر آن چيزي است كه شركت را به بازار و بازار را به شركت مرتبط مي كند. وظيفه كار كردن با بازار بر عهده واحدي است بنام " بازاريابي". اين واحد، حلقه ارتباطي شرکت با محيط پيرامون بشمار مي رود و مسئول انجام امور مذكور مي باشد. ولي بايد توجه داشت كه براي موفقيت شركت در بازار نه تنها واحد بازاريابي بلكه كليه واحد هاي شركت و به عبارتي كل مجموعه شركت بايد نسبت به بازار و مسائل مربوط به آن آگاهي و حساسيت لازم را داشته باشند، از نقش خود در قبال بازار و واحد بازاريابي باخبر بوده و بخوبي ايفاي نقش بكنند. برخي از عوامل داخلي مهم در حوزه بازاريابي عبارتند از:

- كالاها يا خدمات سازمان،

- گسترش خط محصول

- تمركز فروش بر چند محصول يا چند مشتري

- توانايي جمع‌آوري اطلاعات درباره بازارها

- سهم بازار يا سهم بخشي از بازار

- مناسب بودن محصول / خدمت و توانايي توسعه

- تعادل سود / فروش در محصول / خدمت

- كانالهاي توزيع: تعداد، پوشش و كنترل

- سازمان فروش اثربخش، آگاهي از نيازهاي مشتريان

- تصوير ذهني، شهرت و كيفيت محصول / خدمت

- ترويج فروش و تبليغات خلاق، كارآمد و اثربخش

- استراتژي قيمت‌گذاري و انعطاف قيمت‌گذاري

- روش‌هاي دريافت بازخور از بازار و توسعه محصولات، خدمات و بازارهاي جديد

- خدمات بعد از فروش و پي‌گيري

- نام نيك / علاقه به نام تجاري

در قالب فعاليت‌هاي بازاريابي، شركت همواره بايد اطلاعات مورد نياز را از محيط و بازار گردآوري نموده (محيط شناسي) و مورد تجزيه و تحليل قرار دهد (تحليل محيطي) تا فرصت‌هاي احتمالي موجود در آنها را شناسائي كرده (تجزيه و تحليل فرصت‌هاي بازار) در راستاي استفاده مناسب از آنها تلاش كند. با توجه به اطلاعاتي كه از محيط و بازار بدست مي آيد و با توجه به اطلاعاتي كه در داخل شركت وجود دارد، شركت بايد در مورد حذف، نگهداري و توسعه فعاليت‌هاي موجود خود تصميم‌گيري نمايد و زمينه هاي جديد قابل ورود را شناسائي كرده و درمورد ورود به آنها نيز تصميم گيري كند. بر اساس اين تصميمات و اطلاعات در دسترس، بايد بازارهاي هدف شناسائي و انتخاب شوند تا فعاليت‌هاي شركت بر ارضاي نياز و تامين رضايت مشتريان اين بازارها تمركز يابد. براي اين كار بايد استراتژي‌هاي مناسب بازاريابي تدوين شوند. سپس براي پياده سازي مناسب استراتژي‌ها، فعاليت‌هاي بازاريابي بايد برنامه ريزي اجرا و ارزيابي شوند.

بنابراين فعاليت‌هاي اصلي بازاريابي عبارتند از: محيط شناسي، تحليل محيطي و شناسائي فرصت‌ها، تحليل داخلي و تعيين وضعيت فعاليت‌هاي موجود، انتخاب بازارهاي هدف، تعيين استراتژي‌هاي بازاريابي و برنامه ريزي، اجرا و ارزيابي(مديريت) اقدامات بازاريابي.

مي‌توان بازاريابي را بدين‌گونه توصيف کرد : فرايندي براي شناسايي، پيش‌بيني، ايجاد و تأمين نيازها و خواسته‌هايي که مشتريان براي محصولات و خدمات دارند. دو پژوهشگر به نام‌هاي جوئل ايوانس و باري برگمن بر اين باورند که بازاريابي شامل نه وظيفه اصلي است: تحقيقات بازاريابي، تجزيه و تحليل فرصت‌ها، شناسايي نيازهاي مشتري، برنامه‌ريزي کالا و خدمت، خريد ملزومات و تجهيزات، قيمت‌گذاري، توزيع، فروختن کالا و خدمت ، مسئوليت اجتماعي.

استراتژيست‌ها با درک اين وظايف مي‌توانند نقاط قوت و ضعف بازاريابي را شناسايي و ارزيابي نمايند. با وجود تعاريف و تعابير مختلف براي بازاريابي، در قالب اين مفهوم، شركت بايد همواره خود، مشتري و رقيب (3C)[8] را زير نظر داشته باشد تا با شناسايي دقيق نيازهاي مشتريان، با ارائه كالا و خدمت مناسب، تعيين قيمت مناسب، انجام تبليغات و ترفيعات مناسب، توزيع مناسب، از طريق افراد، فرايندها و دارائيهاي فيزيكي مناسب، رضايت مشتريان، ذينفعان و جامعه را بشكلي بهتر از رقبا جلب كرده و سود معقولي نصيب شركت نمايد.

مالي / حسابداري

اغلب از نظر سرمايه‌گذاران، وضع مالي به عنوان تنها عامل يا معيار تعيين کننده وضع رقابتي سازمان بحساب مي‌آيد. براي تدوين استراتژي‌ها به شيوه‌اي اثربخش بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالي تعيين کرد. قدرت نقدينگي، ميزان وام، سرمايه در گردش، سودآوري، استفاده بهينه از دارايي‌ها، جريان نقدي و حقوق صاحبان سهام مي‌تواند به گونه‌اي باشد که برخي از استراتژي‌ها منتفي گردند و نتوان آن را به عنوان يک گزينه امکان‌پذير مورد توجه قرار داد. اغلب، عوامل مالي موجب مي‌شوند که استراتژي‌هاي کنوني و برنامه‌هاي اجرايي تغيير يابند.

برخي از عوامل داخلي مهم در حوزه مالي و حسابداري عبارتند از:

- توانايي تهيه سرمايه كوتاه‌مدت

- توانايي تهيه سرمايه بلند‌مدت: نسبت بدهي به حقوق صاحبان سهام

- منابع سطح سازمان

- هزينه سرمايه در مقايسه با صنعت و رقبا

- ملاحظات مالياتي

- ارتباطات با مالكان، سرمايه‌گذاران و سهامداران

- موقعيت اهرمي: ظرفيت استفاده از استراتژي‌هاي مالي مختلف، مثل اجاره يا فروش و اجاره به شرط تمليك

- هزينه و موانع ورود

- نسبت قيمت به سود

- سرمايه در گردش، انعطاف ساختار سرمايه

- كنترل اثربخش هزينه، توانايي كاستن از هزينه‌ها

- اندازه مالي

- سيستم حسابداري اثربخش و كارآمد

از ديدگاه جيمز ون هورن، واحد مالي يا حسابداري بايد سه تصميم اتخاذ نمايد :

- تصميم‌گيري در مورد سرمايه‌گذاري‌ها : اين تصميم که آن را بودجه‌بندي سرمايه‌اي هم مي‌نامند، عبارت است از: تخصيص سرمايه ومنابع به طرحها محصولات، و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان.

- تصميم‌گيري در مورد تامين مالي : در اين تصميم‌گيري بايد کوشيد براي سازمان بهترين ساختار سرمايه را بوجود آورد و آن شامل بررسي روشهاي مختلفي است که سازمان مي‌تواند بدان وسيله سرمايه مورد نياز را تامين کند.

- تصميم‌گيري در مورد تقسيم سود: در اين تصميم‌گيري مقدار پولي که بايد در سازمان نگهداشت (در مقايسه با مبلغي که بايد از محل آورده‌ها به سهام‌داران پرداخت کرد) مشخص مي‌شود.

براي تعيين نقاط قوت و ضعف سازمان جهت سرمايه‌گذاري، تامين‌هاي مالي و تقسيم سود، متداول‌ترين راه اين است که نسبت‌هاي مالي را تجزيه و تحليل نمود. از آنجا که فعاليت‌ واحدهاي تخصصي سازمان رابطه‌اي تنگاتنگ با يکديگر دارند، نسبتهاي مالي مي‌تواند نشان دهنده نقاط قوت و ضعف ساير واحدها نيز باشند.

توليد/ عمليات

فعاليت‌هاي دايره توليد / عمليات يک شرکت شامل همه کارهايي مي‌شود که اقلام ورودي را به کالاها و خدمات تبديل مي‌کند. مديريت توليد (عمليات) با اقلام ورودي يا داده‌ها، فرايند تبديل و اقلام خروجي سر وکار دارد، و اين فرايند در صنايع و بازارهاي گوناگون، متفاوت است. عمليات توليدي با استفاده از نيروي کار، سرمايه، ماشين‌آلات و تشکيلات، مواد اوليه را به کالاهاي ساخته شده و خدمات تبديل مي‌کنند. راجر شرودر بر اين باور است که مديريت توليد (عمليات) شامل پنج وظيفه يا حوزه تصميم‌گيري مي‌شود : فرايند، ظرفيت، موجودي، نيروي کار و کيفيت.

برخي از عوامل داخلي مهم در حوزه توليد و عمليات عبارتند از:

- هزينه و در دسترس بودن مواد اوليه، روابط با تامين‌كنندگان

- نظام‌هاي كنترل موجودي، چرخش موجودي

- محل تجهيزات، آرايش و بهره‌برداري از تجهيزات

- صرفه به مقياس

- كارايي فني تجهيزات و استفاده از ظرفيت

- استفاده اثربخش از پيمان كاري فرعي

- ميزان ادغام عمودي، ارزش افزوده و حاشيه سود

- كارايي، هزينه و درآمد تسهيلات

- دستورالعمل‌هاي اثربخش كنترل عمليات: طراحي، زمان‌بندي، خريد، كنترل كيفيت و كارايي

- هزينه‌ها و توانايي‌هاي فني در مقايسه با صنعت و رقبا

- تحقيق و توسعه / تكنولوژي / نوآوري

- حق امتياز، نام تجاري و ساير محافظت‌هاي قانوني

اغلب، فعاليت‌هاي واحد توليد (عمليات) دربرگيرنده بيشترين بخش دارايي‌هاي سرمايه‌اي و انساني سازمان است. در بيشتر صنايع بيشتر هزينه‌هاي مربوط به توليد يک کالا يا عرضه يک خدمت صرف عمليات مي‌شود. بنابراين در استراتژي‌هاي کلي يک شرکت، توليد (عمليات) مي‌تواند به عنوان يک اسلحه رقابتي داراي بالاترين ارزش باشد. نقاط قوت و ضعف موجود در پنج وظيفه مربوط به توليد مي‌تواند به معني موفقيت يا شکست سازمان باشد. اين وظايف عبارتند از:

• فرايند: تصميم‌گيريهاي مربوط به فرايند تعيين کننده سيستم توليد (از نظر فيزيکي) مي‌شود. تصميمات ويژه‌اي که بايد در اين مورد گرفت، مربوط است به نوع فن‌آوري، نماي دروني و بيروني کارگاه، ايجاد توازن بين خطوط توليد، کنترل فرايند توليد و تجزيه و تحليل سيستم حمل و نقل.

• ظرفيت: تصميم‌گيري‌هاي مربوط به ظرفيت‌ها، سطح مطلوب توليد سازمان را مشخص مي‌نمايد (نه بسيار زياد و نه بسيار کم). تصميمات ويژه‌اي که در اين زمينه گرفته مي‌شوند، مربوط به پيش‌بيني، برنامه‌ريزي تشکيلات، برنامه‌ريزي مجموعه فعاليت‌ها، تهيه جدول زماني توليد، برنامه‌ريزي براي ظرفيت توليد و تجزيه و تحليل (تنظيم امور) مي‌باشد.

• موجودي کالا: درباره موجودي کالا بايد در مورد ميزان اوليه، کالاي در جريان ساخت و کالاي ساخته شده تصميماتي گرفته شود. تصميمات خاصي که در اين باره گرفته مي‌شوند، شامل موارد زير است : چه چيزهايي، در چه زماني و به چه ميزاني بايد سفارش داده شوند و چگونه بايد آنها را جابجا کرد.

• نيروي کار: تصميمات مربوط به نيروي کار شامل تصميماتي مي‌شود که بايد درباره کارکنان ماهر، نيمه ماهر، دفتري و مديريتي گرفت. تصميمات خاصي که در اين باره گرفته مي‌شوند، شامل طرح‌ريزي شغل، محاسبه يا سنجش کارهاي انجام شده، غني‌سازي شغل، شاخص‌هاي سنجش عملکرد کار و روش‌هاي ايجاد انگيزه در کارکنان مي‌شود.

• کيفيت: تصميمات مربوط به کيفيت از اين بابت گرفته مي‌شود که سازمان اطمينان حاصل کند کالاها و خدمات توليدي داراي مرغوبيت لازم و کيفيت مورد نظر هستند يا خير. تصميمات خاصي را که بايد در اين زمينه گرفت، شامل کنترل کيفيت، نمونه‌گيري، کنترل هزينه و کنترل محصولات توليد شده (براي حصول اطمينان از اينکه هر يک از محصولات داراي کيفيت مورد نظر هستند) مي‌شود.

تحقيق و توسعه

در زمان کنوني، بسياري از شرکتها هيچ نوع تحقيقي انجام نمي‌دهند و چيزي به نام دايره تحقيق و توسعه ندارند و اين در حالي است که در ساير شرکتها، بقاي شرکت به فعاليت‌هاي موفقيت‌آميز دايره تحقيق و توسعه بستگي دارد. بويژه شرکتهايي که استراتژي توسعه محصول را به اجرا درمي‌آورند به دايره تحقيق و توسعه اهميت زيادي مي‌دهند.

شرکت‌هاي موفق فعاليت‌هاي دايره تحقيق و توسعه را به گونه‌اي سازماندهي مي‌کنند که با واحدهاي ديگر همکاري و مشارکت داشته باشد. واحدهاي تحقيق و توسعه داراي دو شکل است : 1- تحقيق و توسعه داخل سازمان (واحد تحقيق و توسعه) 2- بستن قرارداد با پژوهشگران، شركت‌هاي خصوصي يا مستقل.

هزينه‌هاي تحقيق و توسعه در مسيري به مصرف مي‌رسند که پيش از اينکه شرکتهاي رقيب اقدام به توليد و عرضه محصولات جديد بنمايند، شرکت مزبور بتواند محصولاتي جديد ارائه نمايد، کيفيت محصولات را بهبود بخشد و با بهبود بخشيدن به فرايند توليد هزينه‌هاي مربوطه را کاهش دهد. ماموريت کلي دايره تحقيق و توسعه گسترده شده است و موارد زير را در برمي‌گيرد :

- حمايت يا پشتيباني از فعاليت‌هاي کنوني،

- کمک به گشايش واحدهاي جديد (جهت فعاليت در زمينه‌هاي تازه)،

- توليد و عرضه محصولات جديد،

- بهبود کيفيت محصولات کنوني،

- بالا بردن کارايي واحد توليد و گسترده‌تر نمودن يا افزايش توانايي‌ها و ظرفيت فن‌آوري شرکت.

سيستم اطلاعات رايانه‌اي

اطلاعات، همه واحدهاي وظيفه‌اي شرکت را به يکديگر مرتبط مي‌سازد و پايه و اساسي براي همه تصميمات مديريتي به وجود مي‌آورد. آن سنگ بناي همه شركت‌هاست[9]. اطلاعات يکي از منابع عمده مزيت يا عدم مزيت رقابتي مي‌باشد. هدف سيستم اطلاعات رايانه‌هاي اين است که از طريق بهبود کيفيت تصميمات مديريت، عملکرد سازمان را بهبود بخشد. يک سيستم اطلاعات رايانه‌اي در مجراي ارزيابي داخلي و خارجي يک سازمان مواد اوليه‌ را به دست مي‌آورد. در درون سازمان، درباره بازاريابي، امور مالي، توليد و نيروي انساني و در خارج از سازمان درباره عوامل اجتماعي، فرهنگي، بوم‌شناسي، محيطي، اقتصادي، سياسي، دولتي، قانوني، فن‌آوري و رقابتي داده‌هايي را گردآوري مي‌نمايد. اين داده‌ها به شيوه‌اي در هم آميخته و يکپارچه مي‌شوند که بتوانند بستر تصميم‌گيري‌هاي مديريت را فراهم آورند. جريان مواد در سيستم اطلاعات رايانه تابع يک منطق است و بر اين اساس داده‌ها، به عنوان اقلام ورودي، وارد سيستم مي‌شوند و به ستاده يا اقلام خروجي تبديل مي‌گردند. ستاده‌ها عبارتند از: گزارش‌هاي کتبي، جدول، نمودار، شکل، چک، دستور خريد، سياهه، پرونده موجودي‌ها، صورت حقوق و انواع اسناد ديگر. «داده‌ها» پس از ارزيابي، پالايش، دسته‌بندي، تجزيه و تحليل و براي هدفي خاص، براي يک مسأله، براي يک نفر يا براي زمان خاصي تنظيم مي‌گردند و به صورت «اطلاعات» درمي‌آيند.

منافع سيستم اثربخش اطلاعاتي عبارت است از: درک بهتري از واحد وظيفه‌اي سازمان، وجود ارتباطات بهتر، تصميم‌گيري‌هاي آگاهانه‌تر، تجزيه و تحليل مسائل و اعمال کنترل بهتر. سيستم‌هاي اطلاعاتي به عنوان يک منبع اصلي استراتژيک به حساب مي‌آيند که مي‌توان بدان وسيله بر تغييرات محيط نظارت نمود و تهديداتي که از جانب شرکت‌هاي رقيب متوجه سازمان مي‌شود، شناسايي کرد. سرانجام، اين سيستم در امر اجرا، ارزيابي و اعمال کنترل بر استراتژي‌هاي سازمان کمک‌هاي شاياني مي‌نمايد.

شرکت‌هايي که از نظر سيستم اطلاعاتي داراي مهارت لازم نباشند، از نظر رقابتي دچار ضعف خواهند بود. از سوي ديگر، وجود يک سيستم اطلاعاتي قوي براي شرکت اين امکان را به وجود مي‌آورد که در زمينه‌هاي ديگر هم به شايستگي‌هاي متمايز دست يابد. براي مثال، وجود يک سيستم اطلاعاتي براي شرکت اين امکان را به وجود مي‌آورد که کالاهاي مصرفي ارزان قيمت‌تري را توليد کند و خدمات بهتري (با هزينه کمتري) را به مشتريان عرضه نمايد.

يک سيستم اطلاعات اجرايي خوب، اطلاعات نموداري، جدولي و نوشتاري ارائه مي‌کند. شرکت بايد از توانايي‌هاي مربوط به شکل يا نمودار برخوردار باشد تا بتواند شرايط و روند کنوني را به سرعت مورد بررسي و ارزيابي قرار دهد، وجود جدول اين امکان را به وجود مي‌آورد که شرکت بتواند انحراف‌ها را تجزيه و تحليل کند و اطلاعات نوشتاري بر بينش و بصيرت شرکت در تفسير داده‌ها مي‌افزايد.

قوت يا ضعف؟

با مشخص شدن عوامل کليدي داخلي از طريق رويکرد وظيفه‌اي، بايد تعيين کرد که آيا اين عوامل قوت هستند يا ضعف. براي اين منظور كافي است مشخص شود كه عوامل شناسايي شده با توجه به موقعيتي كه شركت در آينده مي‌خواهد به آن دست يابد، قوت محسوب مي‌شود يا ضعف. در صورتيكه عوامل موجود براي دستيابي به موقعيت آتي و با توجه به روند درپيش رو كافي و مناسب باشند، مي‌توان آنها را به عنوان نقطه قوت سازمان به حساب آورد؛ در غير اين‌صورت آن عامل براي سازمان يك نقطه ضعف به حساب مي‌آيد.

ابزارهاي بررسي داخل سازمان

در فرايند بررسي عوامل داخلي پس از اينکه با استفاده از رويکرد وظيفه‌اي، عوامل کليدي داخلي (قوت‌ها و ضعف‌ها) شناسايي شدند، بايد اين عوامل مورد ارزيابي قرارگيرند تا مشخص شود که سازمان در مجموع داراي قوت است يا ضعف. براي اين کار: ابتدا از طريق ماتريس اولويت عوامل داخلي[10]، عوامل شناسايي شده از داخل سازمان، اولويت بندي خواهند شد تا عوامل استراتژيك داخلي[11] جهت بررسي بيشتر تعيين شوند. سپس عوامل استراتژيك شناسايي شده (كه شامل قوت‌ها و ضعف‌هاي كليدي سازمان مي‌باشند) از طريق ماتريس ارزيابي عوامل داخلي[12]، ارزيابي و امتيازبندي خواهند شد تا وضعيت كلي سازمان از نظر برخورداري از قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي مشخص شود.

ماتريس اولويت عوامل داخلي (تشخيص عوامل استراتژيك داخلي)

مديران سازمان معمولا قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي سازمان خود را بدرستي شناسايي نمي‌كنند و اطلاع كافي از آنها نسبت به عملكرد گذشته سازمان، نسبت به رقبا و نسبت به متوسط صنعت ندارند و به اين خاطر توان برنامه‌ريزي درست بر مبناي قابليت‌هاي سازمان را ندارند. در صورتيكه آنها نه تنها بايد از وجود قوت يا ضعف بالقوه و بالفعل در سازمان خود خبردار شوند بلكه به اولويت اين عوامل نيز بايد پي ببرند تا بتوانند صف‌آرايي مناسبي در صنعت و در برابر رقبا داشته باشند. يك راه براي تشخيص و تجزيه و تحليل قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي، استفاده از ماتريس اولويت عوامل داخلي است. در واقع علت اصلي بهره‌گيري از اين ماتريس اين است که با توجه به وقت و منابع در دسترس سازمان، بررسي همه عوامل داخلي شناسايي شده مقرون به صرفه نباشد و لازم باشد تا عوامل مهمتر برگزيده شوند تا در زمان و انرژي صرفه‌جويي به عمل آيد. اين ماتريس در نمودار 9 نشان داده شده است. در اين ماتريس:

- تعدادي از تغييرات مهم داخل سازمان شناسايي مي‌شود.

- ميزان اهميت يا حساسيت اين عوامل پيش‌بيني مي‌شوند.

- ميزان تاثير اين عوامل بر عملكرد و قابليت رقابتي شركت پيش‌بيني مي شود.

نمودار 1– ماتريس اولويت عوامل داخلي

		اثر بر عملكرد يا قابليت رقابتي شركت
		زياد	متوسط	كم
ميزان اهميت / حساسيت	زياد	اولويت بالا (عوامل استراتژيک)	اولويت بالا (عوامل استراتژيک)	اولويت متوسط
متوسط	اولويت بالا (عوامل استراتژيک)	اولويت متوسط	اولويت پائين
كم	اولويت متوسط	اولويت پائين	اولويت پائين

اين ماتريس اولويت عوامل داخلي را بر اساس دو معيار ميزان اهميت / حساسيت عامل و ميزان اثرعامل بر عملكرد يا قابليت رقابتي شركت تعيين مي‌كند و به مديران در تشخيص عوامل استراتژيك داخلي (با اولويت بالا) كمك مي‌كند. البته بايد توجه داشت که بسته به شرايط سازمان و نظر مديران و استراتژيست‌ها، مي‌توان از متغيرهاي ديگري نيز در قالب ابعاد اين ماتريس استفاده نمود.

عوامل استراتژيك داخلي يك شركت آن دسته از عواملي هستند كه هم ميزان اهميت / حساسيت آنها متوسط تا زياد و هم ميزان تاثير آنها بر عملكرد يا قابليت رقابتي شركت، متوسط تا زياد مي‌باشد. اين عوامل از طريق ماتريس فوق شناسايي شده و در قالب قوت‌ها و ضعف‌ها طبقه‌بندي شده و در تدوين استراتژي بكار برده مي‌شوند. در واقع عواملي که در خانه‌هاي تيره رنگ ماتريس قرار مي‌گيرند، عوامل استراتژيک و اولويت‌دار براي بررسي بيشتر مي‌باشند و اين عوامل هستند که در ماتريس ارزيابي عوامل داخلي امتيازبندي خواهند شد تا وضعيت شرکت يا سازمان را از نظر برخورداري از فرصت يا تهديد مشخص نمايند.

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

ابزار ارزيابي عوامل داخلي، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي است که شباهت زيادي به ماتريس ارزيابي عوامل خارجي دارد. با استفاده از اين ماتريس هر يک از عوامل استراتژيك داخلي كه در ماتريس اولويت عوامل داخلي شناسايي شده‌اند، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند و از بررسي اين عوامل قوت‌ها و ضعف‌ها فهرست مي‌شوند. اين قوت‌ها و ضعف‌هاي شناسايي شده در يک ستون ماتريس قرار گرفته و با استفاده از ضرايب و رتبه‌هاي خاصي امتيازبندي مي‌شوند تا در نهايت مشخص شود که سازمان سازمان داراي قوت است يا از ضعف رنج مي‌برد. نمودار (2)، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را نشان مي‌دهد.گام‌هاي تهيه اين ماتريس را بصورت زير مي‌توان در نظر داشت:

- در اين ماتريس عوامل استراتژيک يا اولويت‌دار داخلي در ستون اول و در قالب فرصت‌ها و تهديدها ليست مي‌شوند.

- سپس در ستون دوم با توجه به ميزان اهميت و حساسيت هر عامل در عملکرد و موفقيت سازمان ضريب اهميتي بين صفر الي يک(1-0) به آن عامل تعلق مي‌گيرد. تخصيص اين ضرايب بايد به گونه‌اي باشد که جمع ضرايب تمام عوامل بيش از يک (1) نباشد.

- در ستون سوم، با توجه به توان شرکت در رويارويي با هر عامل، رتبه‌اي بين يک الي چهار(4-1) در رابطه با هر عامل به سازمان اختصاص پيدا مي‌کند. تخصيص رتبه بدين صورت است که اگر شرکت يا سازمان در بهره‌گيري مناسب از يک قوت توان بالايي داشته باشد، رتبه آن در ارتباط با اين عامل(قوت) فرضي نزديک به چهار(4) خواهد بود ولي اگر از توان کمتري براي بهره‌گيري از قوتها برخوردار باشد، رتبه آن نزديک به يک(1) خواهد بود. در رابطه با ضعف‌ها هم به همين شکل عمل مي‌‌شود. بدين صورت که اگر سازمان توان کافي براي رفع يا از بين بردن يک ضعف را داشته باشد، رتبه آن در ارتباط با اين تهديد نزديک به چهار خواهد بود ولي اگر از توان کمتري برخوردار باشد رتبه آن نزديک به يک خواهد بود. در اينجا لازم نيست که جمع رتبه هاي مربوط به تمام عوامل چهار شود.

- در ستون چهارم، ضرايب ستون دوم و رتبه‌هاي ستون سوم براي هر عامل در هم ضرب مي‌شوند تا امتياز آن عامل(قوت يا ضعف) براي شرکت يا سازمان مشخص شود. در انتهاي اين ستون از جمع امتيازات بدست آمده امتياز نهايي سازمان از نظر برخورداري از قوت يا ضعف تعيين مي‌شود.

نمودار2- ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

*امتياز(ضريب رتبه) (4-0)**	رتبه ( 4 - 1)	ضريب اهميت (1 -0)	عوامل داخلي اولويت‌دار(استراتژيک)
			قوت‌ها - -
			ضعف‌ها - -
0<4< B>		1	جمع نمره
• اگر جمع كل نمره ماتريس بيشتر از 5/2 باشد، قوت‌هاي داخلي سازمان بيش از ضعف‌هاي آن است. • اگر جمع كل نمره ماتريس كمتر از 5/2 باشد، ضعف‌هاي داخلي سازمان بيش از قوت‌هاي آن است.

نتيجه گیری

از آنجاييکه اجراي نادرست استراتژي ها سازماني مي تواند ضربه هاي شديد و خسارت هاي جبران ناپذيري به سازمان وارد كند بطوريکه در بعضي موارد وضع به گونه اي درمي آيد كه سازمان نمي تواند مسير رفته را بازگردد يا روند امور را تغيير دهد ، بنابراين مي توان گفت كه از نظر سلامت و ادامه حيات سازمان ، شناسائی عوامل داخلی اهميت بسيار زيادي دارد. در اين راستا مطالعه و بررسي تئوريک ابعاد مختلف این مقوله مي تواند زمينه ساز ارائه الگوهاي علمي و عملي براي مديران و افراد کليدي موثر در اجراي استراتژي ها باشد .

هدف از بررسي عوامل خارجي شناسايي فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي و هدف از بررسي عوامل داخلي شناسايي قوت ها و ضعف هاي داخلي سازمان است..

نقاط قوت و ضعف داخلي، فرصت ها و تهديد هاي خارجي و سرانجام ماموريت سازمان در مجموع، مي‌توانند مبنايي بدست دهند تا بر اين اساس هدف‌هاي بلند مدت و استراتژي‌ها تعيين شوند. استراتژيست‌ها بهنگام تعيين اهداف بلند مدت و استراتژي‌هاي سازمان مي‌کوشند با بهره‌گيري از فرصت‌ها و پرهيز از تهديد‌ها از نقاط قوت داخلي سود جويند (آنها را تقويت کنند) و نقاط ضعف را از بين ببرند.

بنابراين از بررسي عوامل خارجي و داخلي و با بکارگيري ابزارهاي مناسب، فرصت‌ها و تهديدها و قوت‌ها وضعف‌ها شناسايي مي‌شوند و از اين طريق استراتژيست‌ها مي‌توانند با در نظر داشتن آنها و ماموريت سازمان نسبت به تعيين اهداف بلند مدت مناسب و استراتژي‌هاي درست اقدام کنند.

منابع و مراجع

استيسي؛ رالف (1381). "مديريت استراتژيك و پويايي هاي سازماني" , ترجمه محمدرضا شجاعي، انتشارات دانشكده امور اقتصادي، چاپ اول .
اعرابي؛ سيد محمد (1384). "برنامه ريزي استراتژيك گمرك" ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ اول .
اعرابي؛ سيدمحمد ، موسوي؛ سعيد(1384). "نقش نقاط مرجع راهبردي در تبيين ماهيت و پيامدهاي راهبردي منابع انساني" ، فصلنامه تحول اداري ، سال هشتم ، شماره 48.
الواني، سيدمهدي (1379). " مديريت عمومي" ، نشرني ، چاپ پانزدهم .
ايگور انسف؛ اچ , مك دانل؛ ادوارد جي (1375). "استقرار مديريت استراتژيك" ترجمه عبدالله زنديه ، انتشارات سمت ، چاپ اول .
دفت؛ ريچارد ال (1383). " تئوري و طراحي سازمان" , ترجمه علي پارساييان وسيد محمد اعرابي، جلد اول و دوم، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ چهارم .
ديويد؛ فرد. آر ، (1380). "مديريت استراتژيك" ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارساييان ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ دوم .
رحمان سرشت ، حسين(1384) "راهبردهاي مديريت " انتشارات فن و هنر ، چاپ اول .
رضائيان، علي، "مباني سازمان و مديريت"، انتشارات سمت، چاپ چهارم .
رضائيان، علي(1378). "تجزيه و تحليل و طراحي سيستم" ، انتشارات سمت ، چاپ چهارم .
سرمد؛ زهره ، بازرگان؛ عباس ، حجازي؛ الهه (1380). "روش هاي تحقيق در علوم رفتاري" ، دفتر نشر آگه ، چاپ پنجم .
علي احمدي ؛ عليرضا ، فتح اللهي ؛ مهدي و تاج الدين ؛ ايرج (1382). " نگرشي جامع بر مديريت استراتژيك" ، انتشارات توليد دانش ، چاپ اول .
علي احمدي؛ عليرضا ، ابراهيمي؛ مهدي ، سليماني؛ حجت (1383). "برنامه ريزي استراتژيك فناوري اطلاعات و ارتباطات"، انتشارات توليد دانش، چاپ اول .
فيض آبادي؛ جواد (1381). " رويکردهای برنامه ريزي استراتژيک اطلاعات" , مجله تدبير , شماره 122.
كاپلان؛ رابرت اس ، نورتون؛ ديويد پي (1383). "سازمان استراتژي محور" ، انشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول .
كلارك؛ استيو (1382). "مديريت استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي" ترجمه سيد محمد اعرابي و داود ايزدي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، چاپ اول .
كويين؛ جيمز براين ، مينتزبرگ؛ هنري ، جيمز؛ رابرت ام (1376). " مديريت استراتژيك" ، ترجمه محمد صائبي ، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي ، چاپ دوم .
Al-Ghamdi ; Salem M. (1998).''Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the British experience'' , European Business Review, Vol.98 No.6 .
Andrews ; Kenneth R.(1980) "The Concept of Corporate Strategy" , Irwin.
Bamberger ; Peter and Fiegenbaum ; Avi (1996)." The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy " , Academy of Management Review , Vol.21 No.40 .
De Vasconcellos e Sa , Jorge(1990). ''How to Implement a strategy '' , Business Magazine , Vol. 40 No.2 .
Fiegenbaum; Avi , Hart; Stuart , Schendel; Dan(1996). "Strategic Reference Point Theory" , Startegic Management Journal, Vol.17
Floyd; Steven W. and Wooldrige; Bill(1993)."Managing strategic consensus: the foundation of effective implementation", Excutive Overview, vol.6 No.4 .
Freedman ; Mike (2003)." The genius is the implementation " , strategy Excution .
Hrebbiniak ; Lawrence G. (1990).'' Implementing strategy " ,Chief Executive , vol 57.
Janssen ; Alexander and Defeo ; Joseph A. (2001).''Implementing a strategy successfully '' , Measuring Business Excellence , Vol.5 No.4 .

27. Okumus ; Fevzi (2003). "A framework to implement strategies in organization '', Management Decision, Vol .41 No.9 .

Okumus; Fevzi (2001).''Towards a strategy implementation framework '', International Journal of Contemporary Hospitality Management , Vol.13 No.7 .
Peng; Wei and LittelJohn;David(2001)."Oraganisational communication and strategy implementation – a primary inquiry '', International Journal of Contemporary Hospitality Management , Vol .13 No.7 .
Raps ; Andreas (2004). " Implementing strategy " , Strategic Finance, Vol.85 No.12.

فرايند بررسي عوامل داخلي

رويکرد وظيفه‌اي

مديريت

بازاريابي

مالي / حسابداري

توليد/ عمليات

تحقيق و توسعه

سيستم اطلاعات رايانه‌اي

قوت يا ضعف؟

ابزارهاي بررسي داخل سازمان

ماتريس اولويت عوامل داخلي (تشخيص عوامل استراتژيك داخلي)

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

نتيجه گیری

مطالب مشابه :

پاور پوینت درس اصول و تکنیکهای روابط عمومی

روانشناسي و جامعه شناسي

حسابداري و اقتصاد

فارسي

روشی که با آن از درس خواندن لذت می بریم

دستورالعمل كشت ديم گل محمدي:

سال آينده پايه ششم ابتدايي در كشور اجرايي مي‌شود.

فرايند بررسي عوامل داخلي

احمد شاه و جنگ جهانی اول

حرفه و فن – سال سوم دوره راهنمايي تحصيلي واحد 8 – كشاورزي